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Controlling
Controlling
1. Einleitung
1.1 Defintion
Controlling umfaßt alle Tätigkeiten die eine
zukunftsorientierte Erfolgs- und Liquiditätsplanung eines Unternehmens
ermöglichen.
Controller = Ökonomitätsregler
Der Controller ist der Verantwortliche für die
Planung, Steuerung und Kontrolle aller erfolgsrelevanten Tätigkeiten und
als solcher manchmal sogar Mitglied der Geschäftsleitung, meist in einer
Stabsstelle der Geschäftsleitung.
Der Begriff Controller, wird aber auch als
Managementfunktion aufgefaßt da jeder Manager auch Controllerfuntkionen zu
erfüllen hat.
1.2 Historische
Entwicklung
15. Jh. COUNTROLLOUR am Königshof für die
Aufzeichnung und Überprüfung des Geld- und
Güterverkehrs
1778 USA: Amt des COMPTROLLERS in der staatlichen
Verwaltung zur Überwachung der Finanziellen Mittel.
1880 USA: COMPTROLLOR in der Wirtschaft bei Atchinson,
Topecka und Santa Fe Railways
Ab 1930 mehr Interesse an Planung und Steuerung als
Folge der Weltwirtschaftskrise.
1931 Gründung des "Controllers Institut of America"
(heute Financiall Executive Institute)
Ab 1965 beginnen sich europäische Unternehmen
für Controlling zu interessieren, da zu dieser Zeit etwa der
existenzbedrohende Wettbewerb beginnt.
2. Stellung des
Controllers
2.1 Controller als
Führungsaufgabe
Das Controlling steht als
führungsunterstützendes Subsystem im Spannungsfeld
von:
Unternehmensleitbild,
Informationsbeschaffung,
Informationsverarbeitung
Planung und Kontrolle
Damit steht der Controller eindeutig im Bereich der
Geschäftsleitung.
Controlling kann aber auch als Führungskonzept mit
Zielformulierung, Zielsteuerung und Zielerfüllung interpretiert
werden.
2.2 Controlling
Organisation
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3. Aufgaben der
Controlling
Grundsätzlich ist Festzuhalten, daß die
Details der Augaben in jedem Unternehmen anders sein werden, trotzdem kann man
eine durchgehende Linie feststellen.
3.1 Aufgabenkatalog nach FEI (Financiall Executive
Institute)
- Planung
- Berichterstattung und Interpretation
- Bewertung und Beratung
- Steuerangelegenheiten
- Berichterstattung an staatliche
Institutionen
- Vermögenssicherung
- Volkswirtschaftliche Analysen
3.2 Aufgaben des Controlling in europäischen
Unternehmen
Ergebnis einer Untersuchung aus 200 Industrieunternehmen
(1977)
Beratung und Koordination:
- Budgetierung
- strategische Planung
- langfristig Planung
- Verantwortliche Leitung der zusammengefaßten
Betriebsergebnisrechnung
- Leitung des internen Berichtswesens
- Beratung und Koordination bei der
Investionsplanung
- Erstellung von betriebswirtschaftlichen
Sonderuntersuchungen (ev. Gemeinsam mit
Revision)
Auf einen Nenner gebracht:
Aufbau und Betreuung eines Frühwarnsystems
3.3 Controlling im Wandel der
Zeit
50er Jahre: strategische und operative Planung,
Kostenrechnung und Steuerwesen. (25-50-25)
80er Jahre: strategische Planung (12%), operative Pl.
Samt Organisation (ca. 29%), KoRe und FiBu und Steuerwesen (26%), Projekte und
Investitionsrechnungen (8%), Berichtswesen (11%), Sonderuntersuchungen
(14%).
4. Persönlichkeitsprofil der
Controllers
4.1 methodisch, fachliche
Fähigkeiten
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Fähigkeit
|
Verhaltensanforderungen
|
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Beherrschen des Systems des
Rechnungswesen
|
Die Geduld steht`s aus Neue die gleichen Sachverhalte zu
interpretieren
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Ganzheitlich systematisch Denken
können
|
Liebenswürdige Penetranz
|
|
Abstraktionsvermögen
|
Toleranzbreite
|
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EDV- Kenntnisse um Auftraggeber für
Systemlösungen sein zu können
|
Bildhafte Ausdrucksweise (ein Bild sagt mehr als tausend
Worte)
|
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Erklärungsfähigkeit
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Courage nicht jedem Sachverhalt gleich an die grosse
Glocke zu hängen
|
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Trainerbegabung
Lernfähigkeit
Allroundbegabung (techn.
Kaufmännisch)
Analytische Neugierde
Beherrschen von
Problemlösungstechniken
Kommunikationswerkzeuge beherrschen
|
Hofnarr- Allüren um unangehme Wahrheiten lachend zu
präsentieren.
Sich selbst nicht so wichtig nehmen
Unverdrossenheit (Frustrationsgrenze
unendlich)
|
4.2
Ausbildungsvorraussetzungen
BWL ca.: 61% Fachkenntnisse:
Dipl. W-Ing. 11% KoRe, EDV, Org., FiBu (Bilanz),
Investionsrechnung
4.3 Beispiel eines Inserates für einen
Controller
gesucht jüngerer Diplomkaufmann als Führungsnachwuchs direkt dem
kaufm. Geschäftsführer zugeordnet. Aufgaben: gewährleistete
betriebswirtschaftliche Transparenz, Ausbau der Kosten- und Ergebnisrechnung.
Analysen von SIV, Revisions- und Sonderaufgaben für die
Geschäftsleitung
Anforderungen: BWL- Studium, mehrjährige Praxis, EDV- Kenntnisse,
Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten und Teamwork,
Aufstiegsorientierung und Verantwortungsbereitschaft.
5. Instrumentarium der
Controlling
5.1 Übersicht
- Analysen
- Planungen
- SIV
- Berichte
5.2 Analysen
Auf Grund der Vielfalt des Sachverhaltes und der Daten
ist es heute in den meisten Fällen unmöglich wichtige Entscheidungen
ohne tiefgreifende Analysen zu fällen.
Da die meisten Daten EDV gestützt verarbeitet
werden stehen sie in jedem gut organisierten Betrieb allen zur
Verfügung.
5.2.1 Analysen stat. Daten
- Bilanzanalyse
- ABC- Analyse (Lorentz- Kurve)
mit der ABC- Analyse kann man bei fast
allen
Datenarten das wesentliche vom
unwichtigen
trennen.
Mit dieser Analysenart können alle nach ihrer
Größe
sinnvoll rechenbaren Werte beurteilt
werden.
* Anwendung im
Betrieb:
- Umsatzstärke der Kunde
- Umsatzstärke der Artikel
- Gewinnträchtigkeit der Artikel
- Lagerwert einzelner Materialien
- Verbrauch an Rohstoffen
*
Volkswirtschaftliche Anwendung
- Volkseinkommen (PARETO)
- Bodenbesitz
- Flächenverteilung der Staaten
- Bevölkerung der Staaten
Die Grenzen der ABC- Berieche sind selbst zu
wählen. Normalerweise nimmt man für den A-Bereich die ersten 10-20
Positionen.
- Portfolioanalyse
Ist für die verschiedensten betriebs- und
volkswirtschaftlichen Zwecke verwendbar; auch hier können die Grenzen
willkürlich festgelegt werden.
Kundenatraktivität: Abnahmevolumen, Wachstum
des Volumens, Erlösqualität, Kundenimage
Kooperationsbereitschaft
Lieferantenpostion: Lieferanteil im
Verhältnis zum stärksten Wettbewerber
Starkunden
? Kunden
Mit-
nahme Ertragskunden
kunden
- Potentialanalyse
Untersuchung welche Anteile (Anzahlen) von Kunden oder
Lieferanten eines Landes ev. Bezirks beliefert werden bzw. vertraglich gebunden
sind. Jedes Unternehmen kann heute fast alle relevaten Daten (Stat. Zentralamt,
... ) erhalten um seine Markstellung beurteilen zu können.
- Zeitreihenanalyse
Verschiedene Daten sind oft nur im zeitlichen Ablauf
über längere Zeiträume wirklich aussagefähig. Trends
über mehrere Jahre sagen viel mehr als eine Bilanz aus. zB: Umsatz, Gewinn
lauf GuV, CashFlow, Anlagevermögen, Beschäftigungszahl
usw.
- Analyse von Durchlaufzeiten
Im Zeitalter der JiT- Philosophie kommt der Analyse von
Durchlaufzeiten noch immer große Bedeutung zu.
5.2.2 Beurteilungsanalysen
-
Stärken-Schwächenanalyse
Ziel ist es immer, daß vorhandene Potential im
Vergleich zur Konkurrenz zu beurteilen. Daher ist es wichtig mehrere Meinungen
in der Diskussion auf einen Nenner zu bringen. Untersucht werden die
leistungsbestimmenden Faktoren des Betriebes die meistens nicht meßbar
sind.
Die Bewertungsskalen sind logischerweise frei
festlegbar. Jede nicht quantifizierbare Bewertung (zB: nieder, mittel, hoch)
soll durch kleine Teams durchgeführt werden, womit die Ergebnisse relativ
objektiv werden.
Der Beginn so einer Diskussion kann zur Festlegung der
Kriterien eine Brainstorming sein.
Bewertungsskala
|
Kriterien
|
-2
|
-1
|
0
|
1
|
2
|
|
Qualität
Termintreue
Lieferbereitschaft
Preis
Produktkonzept
Innovation
Werbung
Aussendienst
|
•
•
•
|
•
•
•
•
|
•
•
•
•
•
|
•
•
•
•
•
•
•
|
•
•
•
|
Unternehmen
A,
B und
C
- Gesamtbeurteilung eines
Unternehmens
|
Erfolgsfaktor
|
Gewinn
|
Wachstum
|
∅
|
|
Kundenorientierung
|
0,35
|
0,49
|
0,42
|
|
Techn. Know-how
|
0,50
|
0,32
|
0,41
|
|
Innovationsfähigkeit
|
0,39
|
0,43
|
0,41
|
|
Firmenimage
|
0,27
|
0,38
|
0,33
|
|
Service
|
0,28
|
0,20
|
0,24
|
|
Qualität
|
0,26
|
0,17
|
0,22
|
|
Preis
|
0,08
|
0,22
|
0,15
|
Die von einer öffentlichen Institution erstellte
Branchenanalyse zeigt, daß Kundenorientierung know-how und Innovationen
den größeren Einfluß auf Gewinn und Wachstum
haben.
- Produktanalyse
Da die absolute Beurteilung sehr schwierig ist,
führt man die Analyse im Vergleich zur Konkurrenz oder zum stärksten
Konkurrenten durch.
1. Quadrant: treue Produkte sollten besser
sein.
2. Quadrant: treurer und schlechter ist ein Grund das
Management zu wechseln.
3. Quadrant: schlechter und billiger ist der typische
Ramscherzeuger der auch seine
Kunden
hat.
4. Quadrant: kein Grund zum Ausruhen.
5.3 Planungen
Planen ist der permanente Versuch die
Zukunft vorhersehbar und damit kontrollierbar zu machen.
Das einzige was nicht in Mengen geplant werden kann ist
der Gewinn der aber ein Ergebnis der Mengen, Erlös und Kostenplanung
ist.
5.3.1 Gesamtplanung
Im Controlling laufen die Fäden für alle
Planungen zusammen; bei der Fixierung der U- Ziele muß der Controller
wesentlich beteiligt sein.
Planungsart Planungsinhalt Steuerungsgröße Zeithorizont
5.3.2 Umsatzplanung
3D-Umsatzplan
- Global und Detailbetrachtung
- Zeitkomponente (Vergangenheitswerte und
Ziele)
- graphische Auflösung der Daten zur
Kurzinformation
|
Planjahre
Produkte
|
Umsatz
96 97
|
Budget
98
|
Umsatzziele
99 00 01
|
|
Strategische
Geschäftsfeld
SGF I
|
Prod11
|
Me
S/Me
U
|
|
|
|
|
|
Prod12
|
%
%
%
|
|
|
|
|
Σ
|
|
|
|
|
|
5.3.3 Liquiditätsplanung
Unter Liquidität versteht man die jederzeitige
Zahlungsfähigkeit. Ein Unternehmen gilt als liquid wenn es zu jedem
Zeitpunkt seinen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann. Daher ist
Liquiditätsplanung eine notwendige Nebenbedingung für wirtschaftlichen
Erfolg. Sie steht aber im Spannungsfeld zw. Sicherheit und Rentabilität. Zu
große Liquidität drückt die Rentabilität.
Kriterien für (ungenügende
Liquiditätsüberwachung:
- hoher Bestand an flüssigen
Mitteln
- verschiedene Bankkonten mit Soll- und Haben
Saldi
- zahlreiche Postcheckkonti
- plötzliche
Liquiditätsengpässe
- viele kurzfristige Kredite
- überfällige
Debitorenbestände
- keine Ausnützung von Skonti
- Fehlen einer Finanzplanung
Beispiel eines Liquiditätsplanes
Sehr nützlich ist in diesem Zusammenhang ein aus
der Vergangenheit abgeleitetes Debitorenprofil als
Planungshilfe:
70 % im 1. Monat nach Verkauf
20 % 2.
9 % 3.
1 % Debitorenverlust
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