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Betriebstechnik - Führungspraxis

Kurzinformation:

Wörter: 10100

Seiten:

Typ: Fachbereichsarbeit

Sprache: Deutsch

Autor: Unbekannt

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BETRIEBSTECHNIK

UND

FÜHRUNGSPRAXIS

Einführung

1.1 Volkswirtschaftslehre

Die Volkswirtschaftslehre ist die Wissenschaft, die ökonomische und soziale Erschienungen im Markt und in der Staatswirtschaft analysiert, zu erklären versucht und sie sinnvoll gestalten hilft.

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1.2 Betriebswissenschaften

Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit in der eine Kombination von Produktionsfaktoren(Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) mit dem Ziel verfolgt, Sachgüter zu produzieren und Dienstleistungen bereitzustellen.

Das ökonomische Prinzip besagt, daß es ein Spannungsfeld von knappen Ressourcen und unbegrenzten menschlichen Bedürfnissen gibt und es daher sinnvoll scheint so zu handeln:

mit gegebenen Aufwand möglichst hohen Ertrag erzielen

bei bestimmtem Ertrag den Aufwand zu minimieren

möglichst günstiges Verhältnis zwischeen Aufwand und Ertrag
Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist alles wirtschaftliches Handeln, daß sich im Betrieb vollzieht zu beschreiben und erklären. Aufgrund der erkannten Regelmäßigkeiten entwickelt die Betriebswirtschaftslehre wirtschaftliche Verfahren zur Realisierung praktischer, betrieblicher Zielsetzungen. Es wird auch die Beziehung des Betriebs zum Markt untersucht.

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1.3 Industriebetriebslehre

Die Industriebetriebslehre ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre. Sie befaßt sich systematisch mit den Aufgaben, Verfahren und der Leitung industrieller Betriebe, wo sie das besondere und typische analysiert.

Industriebetriebslehre

Führungslehre

Funktionenlehre

strategische Führungsaufgaben

Zielsetzungen Innovation-Marketing

taktische Führngsaufgaben

industrielles

Leistungsvorbereitung

operative Führungsaufgaben

Projektmanagement

Produktion, Distribution

kontrollierende Führungsaufgaben

Leistungssicherung

Methodenlehre

für Analysen, Planung, Gestaltung, Optimierung, Kontolle

1.4 Arbeitsteilung

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2 Organisationsformen

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2.1 divisionale Gliederung

Vorteile:

Entlastung der Leitungsspitze

Entlastung der Kommunkationsstruktur

klar getrennte Verantortungbereiche

Transparenz der Struktur

nach Produkten, Abnehmern oder Regionen spezifisch angepaßte Entscheidungen

schnellere Anpassungsentschiedungen an Marktveränderungen

bessere Entfaltungsmöglichkeit für Nachwuchskräfte

ganzheitliche Leitungaufgaben
Nachteile:

größerer bedarf an qualifizierten Leitungskräften

Bedarf nach aufwendigen Koordinationsmechanismen

Notwendigkeit zusätzlicher zentraler Koordinatonsstellen

Mehrfachaufwand in bezug auf Zweckbereiche

geringere Integration des Gesamtpersonals

geringere Beziehung zum Gesamtsystem und seinen Zielen
2.2 reine Linienorganisation

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Vorteile:

relativ stabil

Institution mit klaren Verhaltensvorschriften

rasches und eindeutiges Treffen von Entscheidungen und Anordnungen

einheitliche auf oberste Systemziele ausgerichtete Entscheide
Nachteile:

Überlastung

erschwerte kooperative Zusammenarbeit

Informationsfilter
Beispiel:

Management by Objectives
2.3 Stab-Linienorganisation

Vorteile:

Entlastung der Linieninstanz

fachkundige Entscheidungsvorbereitung
Nachteile:

Konfliktpotential zwischen Stab- und Linienstellen
2.4 Organisation mit zentralen Dienststellen

Vorteile:

Entlastung und Unterstützung der Instanzen aller Rangstufen

wirkungsvolle zentrale Koordination in bezug auf spezifische Aufgabenstellungen
Nachteile:

großer Bedarf an qualifizierten Fachspezialisten

Gefahr von Kompetenzkonflikten

Unsicherheit über Verantwortungsbereiche
2.5 Matrixorganisation

Vorteile:

für mittlere und große Unternehmen mit komplexen Aufgaben

Entlastung der obersten Leitung
Nachteile:

Konfliktsituationen(wer ist der Chef?)

Doppelverantwortung

zweidimensionaler Informationsfluß
2.6 Projektorganisation

2.7 strategische Geschäftseinheit(Division)

Charakteristika:

relativ autonome Einheiten mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Entwicklungsmöglichkeiten am Markt

erfüllen eine bestimmte Marktfunktion

werden seperat geplant und geführt

spezifische Wettbewerbsvorteile

eigene Erfolgspotentiale
Ansätze zur Bildung von strategischen Geschäftseinheiten:

Produktorientiert

Werkstofforientiert

Technolgieorientiert

regionale Gliederung

Kundengruppenorientiert

Kundenproblemorientiert

Betriebstypenorientiert
Die Leitungsspanne hängt von folgenden Faktorn ab:

Charakter der Aufgabenstellung(je öfter sich die Aufgabe ändert desto kleiner die Leitungsspanne)

persönliche Eigenschaften der Person(Erfahrung)

Führungsstil im Unternehmen(bei Teamarbeit ist die Leitungsspanne größer)
3 Betriebstypen

3.1 Betriebsgröße

Anzahl der Belegschaftsmitglieder

Höhe der Kapitalinvestitionen

Höhe des Umsatzes
3.1.1 Großbetrieb

Gewinnung von Rohstoffen

Erzeugung von Massenartikel

gleichbleibendes Lieferprogramm

Lernkurve {Bild}

Marktstärke
3.1.2 Mittelbetrieb

Dynamik

Marktnischen
3.1.3 Kleinbetrieb

Flexiblität

Geschwindigkeit

Kooperationspool
3.2 Fertigungsarten

3.2.1 Einzelfertigung

Sondermaschinen

Spezialgeräte

Apparatebau
Leitungsspanne muß gering sein, hochqualifizierte Arbeiter notwendig

3.2.2 Serienfertigung

Normung

Typen, Klassifikationen

Lernkurve
Kennzeichen der Serienfertigung ist die Häufigkeit der sich wiederholenden Leistung. Arbeiter und Maschinen produzieren hintereinander eine bestimmte Stückzahl gleicher Einzelteile, Baugruppen oder kompletter Erzeugnisse.

3.2.3 Massenfertigung

Standardisierung

hohe Automatisierung
3.3 Fertigungstypen

3.3.1 Werkstattfertigung

{Bild 11-Voß}

Mehrzweckmaschinen

Werkstückfluß nach dem Verrichtungsprinzip

höhere Fixkosten

flexibel

geringer Auslastungsgrad der Maschinen
3.3.2 Reihenfertigung

Produktionsphasen zu einem kontinuierlichem Prozeß verbunden

Pufferplätze

Hilfskräfte werden eingesetzt
3.3.3 Fließfertigung

{Bild 12-Voß}

taktgebundene Arbeitsstufen

lückenlose Folge von Arbeitsgängen

Die Taktzeit ist die Zeit, in der jeweils eine Mengeneinheit fertiggestellt wird.
3.3.4 Arbeitssysteme

Einzelarbeit

Gruppenarbeit

Mehrstellenarbeit

Geisterschichten
4 Projektmanagement

Prinzip vom Groben zum Detail:

Eine Summe von Detailentscheidungen ergibt noch kein Gesamtkonzept, daher soll zunächst ein genereller Lösungsrahmen festgelegt werden, dessen Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad später stufebweise erhöht wird.

4.1 Phasenablauf eines Projekts

{Bild 3 - Kopie S97}

4.1.1 Vorstudie

Mit vertretbarem Aufwand ist zu erklären:

ob richtiges Problem angegangen wird

Bedarfserhebung

welche Anforderungen für die Lösung vorliegen

Lösungsprinzipien nach technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht prüfen

Gegenüberstellung
4.1.2 Hauptstudie

Ausgehend vom gewähltem Lösungsprinzip ist das Gesamtkonzept zu erarbeiten:

eine fungierte Beurteilung(Funktion, Wirtschaftlichkeit) der eingeschlagenen Lösungsrichtung

Investitionsrechnung

Definition von Teilprojekten

Prioritäten setzen
4.1.3 Detailstudie

Starkes einengen des Betrachtungsfeldes:

detaillierte Lösungskonzepte für Unter- und Teilsysteme

kritische Systemkomponenten mit hoher Priorität bearbeiten

eventuelle Anpassung des Gesamtkonzepts
4.1.4 Systembau

z.B.:

Bau von Gebäuden und Produktionsanlagen

Programmierung der Software
4.1.5 Systemeinführung

dokumentierte Instruktion der Benutzer

Inbetriebnahme der Anlage
4.1.6 Systembenutzung

Wartung und Unterhalt

Verbesserungsvoschläge

Entsorgung
4.2 Arbeitsregeln für das Projektmanagement

Die effizientere Durchführung von besonderen Aufgabenstellungen benötigt eine spezielle Organisation. Was sind besondere Aufgabenstellungen?

Ausgangspunkt sind Projektideen bzw. -initiativen. Es muß deutlich zwischen Projektideen und -aufträgen unterschieden werden.

Im Rahmen der Projektinitiative muß über die Nominierung der Projektleitung entschieden werden. Der Projektleiter muß von allen akzeptiert werden.

Für ein Projekt muß auf jeden Fall ein schriftlicher Projektauftrag erstellt werden.

Ein Projekt beginnt mit einem Kick-Off-Meeting. Das ist eine einfache Projekteröffnungsbesprechung, eine Projekteröffnungspräsentation und eine Projekteröffnungsklausur.

Die Projektleitung ist verplichtet im Rahmen der Einarbeitung des Projektauftrags einen Projektablaufplan zu erstellen. Basis des Ablaufplans ist der Projektstrukturplan. Er ist vom Groben ins Feine zu bearbeiten.

Ein Projekt muß in regelmäßigen Intervallen geregelt unsd gesteuert werden. Überwachen heißt die Statusermittlung und die Abweichungsfeststellung und -analyse. Bei der Überwachung gibt es drei Intensitätsstufen, die Arbeitskontrolle, die Projektfortschrittsermittlung und Reviews. Grundsätzlich ist auf rationelle Gesprächsführung zu achten.

Für eine effiziente Projektabwicklung ist eine klare Rollenverteilung notwendig.

Eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters ist die Organisation des Informationsflusses in und um das Projekt. Grundsätzlich besteht für einen Projektleiter Holschuld für alle extern das Projekt betreffende Informationen und Bringschuld für alle intern das Projekt betreffende Informationen.

Bei der Erstellung schriftlicher Unterlagen ist zwischen laufendem Schriftverkahr, Protokollen und dem Logbuch zu unterscheiden.

Jedes Projekt benötigt eine organisierte Projektdokumentation. Es ist zu sorgen, daß in der Projektleitung eine zentrale Ablage geschaffen wird.

Organisierter Projektabschluß mit Erstellung eines Projektabschlußberichts.
4.3 Netzplantechnik

4.3.1 Einführung

Die Netzplantechnik erfaßt im allgemeinen jeweils nur Teilaspekte der Planung. Dazu gehören z.B. die Arbeitsablaufplanung, die Terminplanung, die Kapazitätsbelastungs- bzw. Maschinenbelegungsplanung, die Ausgaben- und Liquiditätsplanung sowie die Kostenplanung und -überwachung. Die beiden wichtigsten und bekanntesten Verfahren, die unabhängig voneinander in den USA entwickelt wurden, sind CPM(Critical Path Methode) und PERT(Program Evalution and Review Technique).

Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel des Projektmanagers, aber nicht das einzige. Es gibt eine Fülle von Software, mit der Netzplantechnik computerunterstützt angewendet werden kann(z.B. MS Project).

4.3.1.1 Balkendiagramm

Für Arbeitsablauf- und Zeitplanung, ist die Darstellung der einzelnen Projektaktivitäten(Vorgänge) in Form eines sogenannten Balkendiagramms, für das man auch die Bezeichnung GANTT-Diagramm findet.

Aktivitäten in senkrechter Achse

Zeit in waagrechter Achse

Länge des Balkens zeigt die benötigte Zeit der Aktivität an
Nachteile:

Verleitet zu Fehlschlüssen da es nur schwer möglich ist, Aussage über die Abfolge der einzelnen Projektaktivitäten und damit über die Möglichkeiten zu Verbesserung des Projektablaufes hinsichtlich der Zeit, der Kosten und der Kapazität zu gewinnen.

keine Ersichtlichkeit der Konsequenzen einer Terminüberschreitung oder einer Änderung im Projektablauf

je größer das Projekt desto größer das Balkendiagramm
Diese Probleme weist die Netzplantechnik nicht auf.

4.3.1.2 Netzplantechnik

vollständige Erfassung der Vorgänge

Untersuchung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen
Vorteile:

technische,wirtschafliche und logische Abhängigkeiten zwischen Vorgängen werden berücksichtigt

Wiedergabe logischen Projektablauf

bei Zeitänderungen bleibt der Netzplan unverändert
Elemente: Projektanfang, Projektende, Vorgänge - Projektaktivitäten Reihenfolgebedingungen (geben an in welcher Reihenfolge die Vorgänge auszuführen sind).

4.3.1.3 Vorgänge

Vorgangsname

Frühester Anfang

Frühestes Ende

Pufferzeit

Spätester Anfang

Spätestes Ende

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4.3.1.4 Netzplandarstellung

Der Netzplan besteht aus Knoten die mit Pfeilen verbunden werden. Vorgänge werden durch Pfeile oder Knoten dargestellt.

Gegenüberstellung verschiedener Netzplandarstellungen:

Vorgangspfeilnetz

Vorgangsknotennetz

Ereignisknotennetz

Entwerfen

schwierig (Scheinvorgänge, Gefahr überflüssiger Reihenfolgebed.)

einfach

einfach

Zeichnen

aufwendig

weniger aufwendig

weniger aufwendig

Hilfsmittel

keine geeigneten

Knotenstempel, Planungs-tafeln, Klebeetiketten,

keine geeigneten

Änderung

schwierig

leicht

leicht

Lesbarkeit

leicht

leicht

evtl. schwierig

Anordnungs-bezeichnung

nur einfache

alle

nur einfache

Besonderheiten

Scheinvorgänge

keine

Pfeile können i.A. nicht als Vorgänge identifiziert werden.

4.3.2 Aufgabenbereiche und Anforderungen an die Projektplanung

4.3.2.1 Aufgabenbereiche der Projektplanung

Projektvorbereitung

Projektablauf (Reihenfolge)

zeitliche Projektabwicklung

Kosten und Ausgaben

Kapitaleinsatz

Materialbereitstellung

Arbeitskräfteeinsatz

Resourcenbeanspruchung
4.3.2.2 Anforderungen an die Projektplanung

Wirtschaftlichkeit

Flexibilität

Transparenz

Vollständigkeit

Einfachheit
4.3.2.3 Anforderungen an den Projektmanager

Fachkenntnisse bezüglich des Projekts

Kenntnisse der Unternehmensorganisation

Erfahrung mit Projektplanung und im Umgang mit Projektplanungsmethoden

Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen

Verhandlungsgeschick und Improvisationsvermögen

Fähigkeit zu Teamwork
4.3.2.4 Schematische Darstellung der Projektplanungsphase

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4.3.3 Ablaufplanung mit der Netzplantechnik

4.3.3.1 Projektstrukturplan

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Projekt in seine Bestandteile zergliedern --> Projektstrukturplan. Graphische oder Tabellarische Aufgliederung des Projekts in Teilprojekt, Teilprojekt in Unterprojekt usw. Die unterste Ebene zeigt die Arbeitspakete.

Funktionsorientierter Projektstrukturplan:

Das Projekt wird in Betriebliche Funktionen aufgeteilt.

Objektorientieter Projektstrukturplan:

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Zerlegung orientiert sich an technischer oder logischer Zusammengehörigkeit der Komponenten des Projektes.

Gemischtorientierter Projektstrukturplan:

Es werden beide Gliederungsprinzipien angewendet. Empfehlenswert bei größeren Projekten.

Zusammenhang zwischen PSP und Netzplan:

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Aufgabenmatrix:

Abteilung/Kostenstelle

A

B

C

D

E

F

G

Aufgabe 1

x

Aufgabe 2

x

x

Aufgabe 3

x

Aufgabe 4

x

Aufgabe 5

x

x

Es erfolgt eine Zuordnung der Aufgaben zu den Abteilungen und sie liefert Informationen über die Struktur eines Projektes.

Verwendung von Teilnetzen:

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Planung in mehreren Ebenen:

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Vorteile der Netzplandarstellung eines Projektes:

Zwang zum exakten Durchdenken eines Projektes

Zeigt die Ablauffolge der Projektvorgänge

graphische Darstellung erleichtert die Kontrolle

übersichtliche, leicht verständliche Darstellung

transparenz des gesamten Projektablaufes
4.3.4 Zeitplanung mit der Netzplantechnik

4.3.4.1 Phasen der Zeitplanung

Zeitanalyse (Schätzung der Vorgangszeiten)

Berechnung der absoluten Vorgangszeiten und Pufferzeiten

Anpassung des Plans an Terminvorgaben

Umwandlung der absoluten Zeitpunkte in Kalendertermine

Erstellung von Unterlagen für die Arbeitsvorbereitung oder Projektdurchführung
4.3.4.2 Berechnung der Ausführungsdauer

Allgemein:

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Bei Mehrschichtbetrieb:

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Bsp.: Aushub einer Baugrube

Geschätzt 30 Personentage, Zweischichtenbetrieb, drei Arbeitskräfte je Schicht

Ausführungsdauer = 30 /(3*2)=5 Tage

4.3.5 Zeitplanung im einfachen Vorgangsknotennetz

4.3.5.1 Berechnung der Vorgangszeitpunkte im Netzplan

Abkürzungen für die Berechnungen in der Zeitplanung:

FAZ = frühester Anfangszeitpunkt

FEZ = frühester Endzeitpunkt

SAZ = spätester Anfangszeitpunkt

SEZ = spätester Endzeitpunkt

GP = gesamte Pufferzeit

FP = freie Pufferzeit

Knotenaufteilung für die Zeitrechnung:

Vorgang

frühester

Anfangszeitpunkt

spätester

Anfangszeitpunkt

Dauer

frühester

Endzeitpunkt

spätester

Endzeitpunkt

gesamte

Pufferzeit

freie

Pufferzeit

Für die Durchführung der Berechnungen werden die Vorgangsknoten aufgeteilt.

Berechnungsformenln für die FAZ, FEZ, SAZ und SEZ:

i= Vorgang

V(i) = Vorgänger von i .

N(i) = Nachfolger von i.

FAZ(i) = MAX( FEZ( V( i )))

FEZ(i) = FAZ(i) + Dauer(i)

SEZ(i) = MIN( SAZ( N( i )))

SAZ = SEZ(i) - Dauer(i)

Pufferzeitenberechnungen:

GP(i) = SEZ(i) - FEZ(i) = SAZ(i) -FAZ(i)

FP(i) = MIN( FAZ( N( i))) - FEZ(i)

gesamte Pufferzeit:

Ist die Zeit, die für die Verschiebung oder Ausdehnung des Vorgangs max. zur Verfügung steht. Sie ergibt sich wenn alle Vorgänger des betrachtenden Vorgangs sich in ihrer frühesten Lage und alle Nachfolger sich in ihrer spätesten Lage befinden. Sie entspricht somit der Differenz zwischen frühester und spätester Lage des Vorgangs.

freie Pufferzeit:

Die freie Pufferzeit des Vorgangs i ist die Differenz zwischen dem kleinsten frühesten Anfangszeitpunkt aller Nachfolger N(i) des Vorganges i und dem frühesten Endzeitpunkt von i.

Vorgangsknotennetz mit Rechenfeldern:

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Ausgerechnete Felder:

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4.3.6 Berücksichtigung von Kosten bei der Projektplanung

4.3.6.1 Aufgaben und Ziele der Kostenplanung

Ermittlung eines Anbotpreises

Informationsbeschaffung für die Kostenrechnung

Soll-Ist-Vergleich

Frühwarnung

Kostenprognose

Schwachstellenanalyse

Wirtschaftlichkeitskontrolle und -verbesserung

Informationsermittlung für zukünftige Projekte
4.3.6.2 Stellung der Kostenplanung bei der Projektplanung

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Kostenplanung und Kostenkontrolle ist eine Betriebswirtschaftliche Aufgabe.

4.3.6.3 Kostenanalyse

Kostenerfassung im PSP:

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4.3.7 Kostenplanung und -kontrolle

4.3.8 Berüksichtigung von Kapazitäten bei der Projektplanung

4.3.8.1 Bereitstellungs- bzw. Einsatzplanung für Arbeitskräfte und Maschinen

Einsatzplan:

Zeigt an welche Produktionsmittel zu welchen Zeitpunkten in welchen Mengen bereitgestellt werden müßen .

4.3.8.2 Kapazitätsbelastungsplan

Tabellenform und graphische Form

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5 Organisationmethodik

5.1 Organisationgrad

Improvisation <=> Organisation

5.2 Ziel der Organisation

maximale Effektivität

maximaler Gewinn (Privatwirtschaft)

minimale Kosten (Gemeinde)

kürzeste Zeit (Militär)

transparente Struktur

Organisation schafft Sicherheit

Absicherung bestehender Herrschaftsbeziehungen (Chef bleibt Chef)

weniger abhängig von betimmten Handlungsträgern
Die Organisationmethodik hat 3 charakteristische Prinzipien:

Vom Groben ins Detail

Planungsprozeß besteht aus

Vorstudie

Hauptstudie

Detailstudie

Planungsprozeß verläuft in abgrenzbaren Stufen

Zielbildung

Problemanalyse

Alternativensuche

Alternativenbeurteilung

Entscheidung
6 Erhebungstechniken

6.1 Befragung

Einmalige Befragung und Panelbefragung

Einmalige Befragung ist eine einmalige Zeitpunktsbefragung. Panelbefragungen werden in regelmäßigen Zeitabständen mit den gleichen Personen wiederholt.

Mündliche und Schriftliche Befragung

Mündliche Befragung: Beeinflussung durch den Interviewer, größere Aussagefähigkeit, Möglichkeiten auf neue nicht bedachte Aspekte aufmerksam zu werden.

Schriftliche Befragung: weniger Zeit- und Arbeitsaufwand, Manipulation durch Interviewer ist ausgeschlossen, Einfluß eines dritten beim Ausfüllen des Fragebogens.

Standardisierte und nicht standardisierte Befragung

Standardisierte Befragung: Anzahl, Inhalt, Formulierung und Reihenfolge der Fragen fest vorgegeben

nicht Standardisierte Befragung: eignen sich nur bei hoher Fachkenntnis des Personenkreises

Harte, weiche und neutrale Befragung

Harte Befragung: schnelle Abfolge der Fragen, ständiger Druck auf den Befragten, Zwang zur spontanen Antwort

offene und geschlossene Fragestellung

offene Fragestellung: lassen verbale, freiformulierte Antworten zu, eignen sich besonders für Voruntersuchungen

geschlossene Fragestellung: Antwortmöglichkeiten vorgegeben, für Massenbefragungen gut geeignet

Direkte und Indirekte Fragestellung

Direkte Fragestellung: sprechen den zu untersuchenden Sachverhalt konkret an

Indirekte Fragestellung: will man über Umwege das was man wissen will erfragen, sind vorzuziehen, wenn zu erwarten ist, daß nur ungern oder wahrscheinlich falsch geantwortet wird

Grundsätze für die Vorbereitung von Befragungen

mit allgemeinen Befragungen soll die Auskunftsbereitschaft geweckt werden

einleitende Fragen sollen mit Beispielen verdeutlicht werden

Fragen sollten kurz, möglichst ohne Unterfragen formuliert werden

die Fragen solten in Umgangssprache formuliert werden

alle Alternativen müssen genannt werden

Fragen sollten nicht abstrakt sein, sondern an konkrete Erfahrungen angeknüpfen

Reihenfolge der Fragen muß beachtet werden

auf Suggestivfragen ist zu verzichten

es soll kein Eindruck von Hast oder Eile vorliegen
6.2 Beobachtungen

Ziel der Beobachtung ist es organisatorisch relevante Sachverhalte zu einem bestimmten Zeitpunkt festzuhalten.

offene und verdeckte Beobachtungen
offene Beobachtungen: Der Beobachtete weiß, daß er beobachtet wird.

strukturierte und unstrukturierte Beobachtungen
strukturierte Beobachtungen: Forscher geht nach einem differenziertem System, festgelegter Beobachtungsstrategien vor.

aktiv teilnehmende und nicht aktiv teilnehmende Beobachtungen
Der aktiv teilnehmende Beobachter arbeitet eine bestimmte Zeit bei der Erfüllung der Aufgabe mit.

6.2.1 Multimomentaufnahme

Besteht in dem Erfassen der Häufigkeit zuvor festgelegter Ablaufarten mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter Kurzzeitbeobachtung. Es handelt sich um ein indirektes Messen der Zeitdauer, indem von der Häufigkeit des Auftretens auf die Dauer rückgeschlossen wird. Gut zu verwenden für:

Teilzeitaufnahme

Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Auslastungsgrad)

Transportanalyse

mehrere Ereignisse gleichzeitig analysieren
Ablauf einer Aufnahme:

Ziele festlegen (Kennzahlen, Verteilzeitzuschläge)

Rundgangsplan festlegen

erforderlichen Beobachtungsumfang bestimmen (Anzahl der Stichproben)

Rundgangszeitpunkte bestimmen (aus Zufallstabelle)

vorher bestimmte Beobachtungen durchführen

Zwischenauswertung(Vergleich der erzielten mit der erforderlichen Genaugikeit)

Endauswertung
Voraussetzung:

Information der Vorgesetzten, Arbeitsrat und Betriebsrat

Unterscheidung der Ablaufarten leicht und rasch möglich
Vorteile:

keine Meßgeräte erforderlich

der zeitliche Aufwand ist geringer als bei vergleichbaren Zeitaufnahmen (40-70%)

kann unterbrochen und wieder neu begonnen werden

es können viele Arbeitsplätze gleichzeitig beobachtet werden

man kann mit angelerntem Personal arbeiten
Nachteile:

System ist anfällig auf Störungen

es werden nicht alle Störungselemente analysiert

Aussage ist nicht sehr beweiskräftig
6.2.2 Selbstaufschreibung

Vorgänge müssen repräsentativ sein

leicht nachprüfbar

Stetigkeit der Vorgänge
Arten:

Tagesbericht

Tätigkeitsbericht
Unter Selbstaufschreibung versteht man die Dokumentation von Vorgängen und Zeiten durch die Mitarbeiter. Achtung: sehr subjektive Darstellung.

Zur Erstellung von Tagesberichten werden die Mitarbeiter aufgefordert alle Aktivitäten im Behandlungszeitraum in einem Formblatt zu nennen. Es fällt den Mitarbeitern oft leichter Tätigkeiten, als die zugrundeliegenden Aufgaben zu nennen. Wen man konkret alle Tätigkeiten erfaßt gewinnt man auch Aufschluß über nicht aufgabenbezogene Tätigkeiten.

Im Tätigkeitsbericht werden Aufzeichnungen von Tätigkeitstzeiten und Bearbeitungsmengen durchgeführt. Man kann erkennen, daß der Zeitaufwand für unwesentliche Tätigkeiten (Botengänge, Jausen holen, Zeitung lesen) unterschätzt wird.

Typische Beispiele sind:

Bericht für Ferialpraxis

interne Leistungsverrechnung (Leistungsschein)

Bautagebuch
7 Darstellungstechniken

Organisationsgrad: Genauigkeit der Festlegung von:

Arbeitsinhalt

Arbeitszeit

Arbeitsraum

Zuordnung
Mit wachsendem Organisationsgrad:

Organisationsschaubild

Kommunikationsdiagramm

Funktionsdiagramm

Stellenbeschreibung

Entscheidungstabellen

Netzplantechniken
7.1 Organisationsschaubild

(Kommunikations-) Abläufe können im Organigramm nicht dargestellt werden. Das Organigramm stellt eine vorhandene oder geplante, betriebliche Ablauforganisation dar.

{Bild - Organigramm allg.}

Sie veranschaulicht im einzelnen:

das Verteilungssystem der Aufgaben und

Zusammenfassung der Teilaufgaben in Stellen

Das Gefüge der Stellen und ihre horizontale Zusammenfassung zu Abteilungen

Die Rangordnung der Instanzen

Eingliederung der Leitungsgehilfen (Stabstellen)

System der vertikalen Kommunikationswege (Dienst- und Anordnugswege)

personelle Besetzung der Stellen und deren Stellvertreter soweit dies gewünscht ist.
Die Komplexität eines Organigrammes soll geheim gehalten werden und eventuell in Unterorganigramme geteilt werden.

{Bild - Bsp. f. ein Organigramm}

7.2 Kommunikationsdiagramm

Soll Kontakte zwischen verschiedene Abteilungen sowie deren Häufigkeit grafisch veranschaulichen. Die Strichstärken geben Auskunft über Kommunikationshäufigkeit und -dauer. Weiters lassen sich die Informationen zu den verschiedenen Hierarchien verdichten. Die Kommunikationsbeziehungen werden so komprimiert und übersichtlich dargestellt.

Kommunikationsdiagramm in Dreiecksform:

{Bild - KD in DF}

Kommunikationsdiagramm in Ringform:

{Bild - KD in RF}

Anwendungsbeispiele:

Werksplanung

Büroverteilung (Raumplanung)

Analysen für Organisationsänderungen
7.3 Einflußanalysen

Ziele

Einflußfaktoren

Gewinn

Kundenzu-friedenheit

Marktanteil

Mitarbeiter-motivation

Summe

Rang

neues PPS

2

3

1

2

8

2

Werbung

3

2

3

1

9

1

Schulung

0

1

0

3

4

4

Mitarbeiterinfos

0

1

0

3

4

4

neue Aufbauorg.

1

2

0

2

5

3

0...keine Auswirkung

3...starke Auswirkung

Aktiv

Passiv

neues PPS

Termintreue

Mitarbeiter-motivation

Qualitäts-verbesserung

Werbung

Summe

neues PPS

x

3

1

1

0

5

Termintreue

0

x

2

1

1

4

Mitarbeitermotivation

3

3

x

2

0

8

Qualitätsverbesserung

0

0

2

x

1

3

Werbung

0

0

1

1

x

2

Summe

3

6

6

5

2

x

7.4 Stellenbeschreibungen

In Stellenbeschreibungen werden die weisungsbezogenen, kommunikativen Einordnungen von Stellen, Aufgaben und Kopetenzen des Stelleninhabers sowie die Anforderungen an den Stellinhaber festgehalten.

Es gibt drei Ziele:

die wiederspruchsfreie und detailierte Fixierung der Unternehmensorganisation

eine Objektivierung der Lohn- und Gehaltsstruktur

die schriftliche Festlegung von Leistungsvorgaben und -normen
Weiters sind sie hilfreich bei:

Stellenbesetzung

Aufgabendelegation

Unterstützung bei Realisierungsmaßnahmen

für Qualitätsmanagmentsysteme nach ISO 9000 erforderlich
Inhalte einer Stellenbeschreibung:

Üblicherweise werden Formblätter verwendet, die firmenabhängig sind. Folgende Punkte sollten aber angeführt sein:

Stellenbezeichnung: z.B. technischer Leiter

Dienstrang: Geschäftsführer, Bereichsdirektor, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Betriebschef, Betriebsleiter, Werksleiter; Direktor (Dir), Prokurist (ppa), Handlungsbeauftragter (i.V.), im Auftrag (i.A.),

Eingliederung in die Organisation:

Vorgesetzter

direkt unterstellte Abteilungen

Stellenziele:

Steigerung der Produktivität

teamorientierte Führung der technischen Abteilung

Stellenvertretung: entweder Stelle mit Kompetenzregelung oder Verteilung mit Aufgabenbeschreibung

Hauptaufgaben: Aufgaben sind genau auf eine einzelne Stelle hin einzugrenzen, wage Formulierungen sind zu vermeiden, Führungsaufgaben sind zu beschreiben und soll die Aufgabe durch einen Mitarbeiter oder sich selbst durchgeführt werden. (ca 1-2 A4 Seiten)

Befugnisse: Vollmachten, Entscheidungskompetenzen

Informationsrecht:

Bilanzeinsicht

Management Information System

Teilnahme bei Besprechungen

Informationspflicht:

Produktionsbericht, ...

Anforderungen an den Stelleninhaber:

Qualifikation

Berufserfahrung

internes Schulungsprogramm

Unterschrift des Stelleninhabers
Bsp.: Stellenbeschreibung für PPS-Projektleiter (intern)

Projektleiter, Einführung von PPS-System

Stellvertretender Abteilungsleiter

Vorgesetzter: Stabstelle als Projekt, Beiratsmitglied

Unterstellte: temporär

Ziel: Einführung eines integrierten PPS-Systems der 4.Generation, neue Ablauforganisation

Stellvertretung: keine

Hauptaufgaben:

Koordinierung der Projektaktivitäten

Ist Situationsanalyse mit Konzepterstellung

Angebotsanalyse

Schulungskonzept erstellen und durchführen

Systemwartung (Anfangsphase)

Pflichtenheft

Terminüberwachung und Kostenverfolgung

Einführung-Koordination

Abnahme und Schlußbericht

Befugnisse: i.V. beschränkt auf das Projekt

Info-Recht: Teilnahme an Monatsmeetings und QM-Meetings

Info-Pflicht: Monatsbericht und Quartalsbericht

Anforderungen:

HTL-Niveau

PPS-AV Kenntnisse

Netzwerkkenntnisse

UNIX

5 Jahre Berufserfahrung

Wissen aus den Abteilungen: Fertigung/AV/Lager (Logistik)

Teamfähigkeit

Durchsetzungsvermögen

hohes Potential (Managment)
7.5 Job Contract

Der Hauptzweck der Job Contract besteht in der möglichst kurzen, jedoch eindeutigen Formulierung des Leistungsauftrages einer Stelle. In den höheren Bereichen des Managements spielen detailierte Kompetenzregelungen keine wichtige Rolle, sondern viel mehr die Ziele und Erwartungen der übergeordneten Organisation.

Inhalt:

Organisatorische Eingliederung

Ziele, Verantwortlichkeit; (5-8 Ziele bzw. Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten mit dem dazu erforderlichen Zeitaufwand)

Leistungsstandards

Kompetenzvorbehalte (Vollmachten, Einschränkungen)

Ziel: Beschreibung der einzelnen Positionen

Aufzeigen der Chef-Mitarbeiter Beziehung
7.5.1 Gegenüberstellung Stellenbeschreibung <=> Job Contract

{Bild}

Die Wahl der Implementierungshilfsmittel richtet sich nach:

dem verfolgten Zweck

Führungsstufe des Stelleninhabers

gewünschtem Detailierungsgrad
Die Stellenbeschreibung galt lange Zeit als das beliebteste Hilfsmittel. Mit der Einführung neuer dynamischer Organisationsformen (Matrixorganisation, MbO, Produktmanagement) mußten neue, leistungsfähige Hilfsmtittel geschafft werden (Funktionsdiagramm). Neben diesen technischen, verfeinerten Instrumenten werden zugleich einfachere Formen (Job-Contract) eingeführt.

{Bild}

7.5.2 Charakteristika

Job-Contract:

Führung eindeutig abgegrenzter Einheiten (Sparten- bzw. Profitcenterleiter)

Kompakte Auflistung des Leistungsauftrages
Stellenbeschreibung:

Integration einer Stelle in die Organisation

Auflistung der Hauptaufgaben

Regelung der wichtigsten Kompetenzen
Funktionsdiagramm:

Vollständige Auflistung von Aufgaben und Kompetenzen

Regelung komplexer Querverbindungen bei flexiblen Organisationsformen (Matrix)

Arbeitsplatzvorschriften; vollständige Auflistung operativer Tätigkeiten bei ausführenden Stellen;

Festlegung der Reihenfolge der auszuführenden Aufgaben
Mitarbeitergespräche:

Auflistung der zu erfüllenden Ziele

Ermittlung von Abweichungen und festlegung von Korrekturmaßnahmen
7.6 Funktionsdiagramm

Bei anspruchsvollen Organisationstrukturen lassen sich die zahlreichen Querbeziehungen nur mit einem Funktionsdiagramm mit ausreichendem Detailierungsgrad regeln.

Hauptmerkmale und Ziele:

Zeigt in getrennter Form welche Stellen bei der Erledigung einzelner Aufgaben mitwirken. Davon ist von Bedeutung, welche spezifischen Tätigkeiten die einzelnen Stellen zur Aufgabenerledigung beiträgt.

Die wichtigsten Funktionen sind:

Initiative Ergreifen I

Planen P

Entscheiden E

Mitspracherecht M

Anordnen O

Ausführen A

Kontrollieren K
{Bild FD}

Die Aufgaben: Was ist zu tun?

Die Stellen: Wer zur Lösung der Aufgaben mitwirkt.

Die Funktionen: Welchen Beitrag eine einzelne Stelle zur Lösung einer Aufgabe beiträgt.

Ziele:

klare Zuteilung und Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen für die wichtigsten Stellen

Schaffung einer Gesamtübersicht über das Zusammenwirken verschiedener Stellen bei Erfüllung einer Aufgabe

Sicherstellung einer hohen Flexibilität durch ein Hilfsmittel welches leicht und promblemlos geändert werden kann (z.B. bei Umbauorganisation)

Aufzeigen der Zusammenarbeit

Förderung der Teamarbeit
Abstimmung des Funktionsdiagramms auf die Organisationsstruktur:

{Bild}

Die vorherige Klarstellung der Organisationsstruktur ist für die Einführung des Funktionsdiagramms unerläßlich. In den häufigsten Fällen erfaßt man mit einem Funktionsdiagramm 2-3 Führungsstufen. Für die weiteren Führungsebenen werden seperate Funktionsdiagramme erstellt.

{Abb 4.18}

Erstellen eines Aufgabenkatalogs:

{Abb 4.19}

Festlegung der Funktionen:

Unter Funktion verstehen wir eine Tätigkeit, welche zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist.

Vorgehen bei der Erstellung eines Funktionsdiagramms

Erstellen eines Organigramms

Vorgehen vom Groben ins Detail

Mitsprache der Mitarbeiter

Festlegung der Funktionen mit den Mitarbeitern

Abstimmung mit anderen Abteilungen

Inkraftsetzen
Hauptvorteile:

hohe Identifikation und Lerneffekt

Förderung der Teamarbeit

Selbstkoordination
7.7 Methoden zur Darstellung von Arbeitsabläufen und Prozessen

Analyse und Gestaltung von Prozessen

Aufgabenstruktur

Strukturtierung der Aufgaben:

Gesamtaufgabe

Teilaufgabe

Verrichtung
Ziele:

Vollständigkeit

Transparenz

stellengerechte Bündelung

Ablaufstruktur

Einplanung von Aufgaben:

auf dem kürzesten Weg

in der kürzesten Zeit

mit dem kleinsten Aufwand
Ziele:

schnelle Durchlaufzeiten

optimale Auslastung der Stellen

Dokumentierung(z.B. für Qualitätssicherung)
{Bild}

Aufgaben:

Stellen:

---

---

---

Analyse und Gestaltung der Aufgabenstruktur:

Anwendungsbereich

Vorgehen/Zweck

Eigentliche Aufgaben-Analyse

Als Grundlage für:

systematische Erfassung der Aufgaben

Vollständigkeit, Systematik, Transparenz

Erstellen von: Pflichtenheften, Funktionsdiagramm, Arbeitsanweisungen

Arbeitsvereinfachungskonzepte

• Darstellung der bestehenden Aufgabenteilung

richtige Bündelung von Aufgaben

logische Arbeitsteilung

Neuzuordnung der Aufgaben

Effiziente Abwicklung der Aufgaben

Gemeinkosten-Wert-Analyse

• Bewerten der Aufgaben

Reduzierung von Leistungen

Rationalisierung von Leistungen

Einstellung von Leistungen

Schlüsselbereiche

• Gewichtung der Aufgaben

Definition der Schlüsselbereiche

zielkonformer Einsatz der Mitarbeiter

Eigentliche Aufgaben-Analyse nach Jordt/Gscheidle:

Ausgangspunkt der Aufgabenanalyse sind die Ziele des Unternehmens. Die Ermittelten Aufgaben geben Aufschluß darüber, ob die erforderliche Tätigkeiten zur Zielerreichung lückenlos ausgeführt werden.

{Bild}

7.7.1 Arbeitsvereinfachungskonzept

Im Vordergrund steht die bestmögliche Aufgabenzuteilung. Die anfallenden Arbeiten sollen:

auf dem kürzesten Weg

in der kürzesten Zeit

mit dem geringsten Aufwand und

den richtigen Personen erledigt werden
7.7.2 Gemeinkostenwertanalyse

Bei diesem Einsparungskonzept steht verstärkt die Kosten-/Nutzenüberlegung im Vordergrund:

Welche Aufgabentätigkeiten sind zum Erreichen der Ziele notwendig?

Kann der Aufwand zur Erbringung dieser Leistung allenfalls reduziert werden?

Welchen Beitrag leisten die einzelnen Tätigkeiten zur Zielerreichung und was kosten sie?
Vorteile:

das in Frage stellen der einzelnen Tätigkeiten

Kosteneinsparung

Kosten-/Nutzen-Denkende beteiligten Mitarbeiter wird gefordert
Nachteile:

die strategischen Erfordernisse und Ziele werden kaum berücksichtigt

sie ist oft eine Alibihandlung, das Problem liegt aber in der Personalführung
7.7.3 Festlegung der Schlüsselbereiche

Hier wird versucht den größten Teil des Arbeitspotentials auf die wichtigsten Aufgaben oder die Schlüsselbereiche auszurichten.

Solche strategischen Grundsätze sind:

Konzentration der Kräfte auf die einzelnen Marktsegmente

Erkennen und Ausnützen von Synergiepotentialen

Ausrichten der Unternehmensaktivitäten auf die Stärken des Unternehmens weiters Umgeghen der Schwächen
7.7.4 Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufe

Bisheriges Vorgehen beim Einsatz von EDV:

Hardware -> Software -> Organisationsgestaltung

Neues Vorgehen:

Organisationsgestaltung -> Software -> Hardware

{Abb 5.19}

Entsprechende Hilfsmittel:

Ablaufgrobplan:
Hier steht die Frage welche Stellen sich mit welchen Aktivitäten an einem Arbeitsprozeß beteiligen im Vordergrund.

Vorteile:

rasche und einfache Erstelung

guter Überblick über die an einer Operation beteiligten Stellen
Nachteile:

bei weiterer Verfolgung des Projekts muß der Ablaufplan in detailierterer Form nochmals aufgenommen werden

Formularablaufplan
Einsatz:

Zur Erfassung und Änderung relativ komplexer Arbeitsabläufe im administrativen Bereich
Vorteile:

exakte Aussage

anschauliche Darstellung der Formularabläufe (Entstehung und Ablage)
Nachteile:

sehr aufwendige Arbeit

Veränderungen nicht mehr aktuell

Aufgaben-Folgeplan (Flow-Chart)
{Bild}

Einsatz:

In vereinfachter Form bei Strukturanalysen zur Erfassung der Hauptabläufe, in detailierter Form zur Analyse und Verbesserung der Arbeitsabläufe
Vorteile:

Übersichtliche Darstellung der Hauptaktivitäten sowie der Abzweigungen

relativ rasche Erstellung

Zwang zur logischen Weiterverfolgung der Operation
Nachteile:

großer Platzbedarf
8 Entscheidungstechniken

8.1 Investitionsrechnung

{Bild}

Investitionsentscheidungen sind wesentliche Entscheidungen über die langfristige Verwendung der knappen betrieblichen Finanzmittel. Die Bedeutung liegt:

langfristige Wirkung

Kapazität und Flexibilität

Marktposition

zukünftige Ertragskraft
Investitionsgrenze in der Privatwirtschaft:

pay-back =< 3 Jahre (Amortisationszeit)

Energiesparinvestition: rund 5-10 Jahre

Bau von neuen Kraftwerken: rund 10-20 Jahre
Wirkungskomponenten der Investition:

Erfolgskomponente

Liquiditätskomponente

Risikokomponente
Entwicklung eines Grundmodells zur Planung von Investitionsprojekten:

{Bild}

Zahlungsstrom:

{Bild}

8.1.1 Statische Investitionsrechnung

Kostenvergleichsrechnung:

Die Basis dieser Vergleichsrechnung ist der Vergleich von Stückkosten.

Gewinnvergleichsrechnung:

Hier wird als Basis der zu erzielende Gewinn/Jahr herangezogen.

Gewinn [ÖS/Jahr] = Erlös [ÖS/Jahr] - Gesamtkosten [ÖS/Jahr]

{Tabelle}

Kalkulatorische Zinsen:

{Bild}

Rentabilitätsvergleichsrechnung:

{Formel}

8.1.2 Statische Amortisationsrechnung (Pay-Back)

Amortisationsdauer:

{Formel}

{Bild}

Die Amortisationsdauer ist vor allen Dingen ein Risikomaßstab.

8.1.3 Dynamische Investitionsrechnung

Unterschiede:

statische Investitionsrechnung

kalkulatorische Größe

Zeitpunkt der Zahlung nicht berücksichtigt

Bildung von Jahresdurchschnittswerten
dynamische Investitionsrechnung

Zahlungsströme(Cash Flows)

Zeitpunkt des Zahlungsanfalls wird berücksichtigt(Zinseszinsrechnung)

gesamte Nutzungsdauer wird berücksichtigt
Die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung vermeiden den Hauptfehler aller statischen Verfahren indem sie den Zeitfaktor der Zahlungen (Einnahmen, Ausgaben) berücksichtigen. Anstatt Kosten und Erträge werden Einnahmen und Ausgaben in der Rechnung berücksichtigt. Besonders groß ist die Differenz bei langlebigen Investitionsobjekten mit größeren Amortisationszeiten.

8.2 Einfache Zinsrechnung

Die einfache Zinsrechnung berechnet die Zinsen vom Anfangskapital.

[Bild}

8.3 Zinseszinsrechnung

{Bild}

8.4 Rentenrechnung

{Bild}

8.5 Zeitwert, Barwert

{Bild}

Üblicherweise wird für die Errechnung des Abzinsungsfaktors der Zinssatz für langfristige Bankkredite herangezogen. Eher wird eine pessimistische Annahme für dem Zinssatz angenommen.

Bei internationalen Investitionen sind die abzugebenden Steuern im jeweiligen Land mitzuberücksichtigen.

8.6 Die Kapitalwertmethode

{Bild}

Der Kapitalwert ist also mit Hilfe des Kalkulationszinsatzes auf einem Betrachtungszeitraum diskontierten (abgezinsten) Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben.

8.7 Die interne Zinssatz-Methode

Der interne Zinssatz ist jener Diskontierungszinssatz bei dem der Kapitalwert 0 wird. Der interne Zinssatz ist ein Maß für die Risikoabschätzung einer Investition.

9 Entwicklung und Gestaltung von Produkten

9.1 Produktlebenszyklus

{Bild}

9.1.1 Einführungsphase

hier ist der größte Marktwiderstand

die Verluste setzen sich zusammen aus:

Forschung, Entwicklung und Betriebsmittel

Werbungs- bzw. Marktkosten
Im Idealfall endet die Einführungsphse mit dem Brek-Even-Point.

9.1.2 Wachstumsphase

Ist die Phase mit beschleunigtem Ausbreitungsprozeß, die Umsatzentwicklung erfolgt in Schüben, wichtig ist die Erreichung hoher Marktanteile.

9.1.3 Reifephase

Es liegt ein Preisverfall vor, wichtig ist eine gezielte Martpflege.

9.1.4 Sättigungsphase

Die Gewinne sinken kontinuierlich. (Bsp. NIVEA-Creme)

9.1.5 Rückgangsphase

Frage des rechtzeitigen Ausstiegs.

9.1.6 Kurvenverlauf

{Bild}

9.2 Break-Even-Point / Break-Even Analyse

Auch Gewinnschwellenanalyse genannt. Hier wird die Ergebnisgröße Gewinn den fixen und den variablen Kostenbestandteilen gegenübergestellt. Besondere Berücksichtigung findet hier der Beschäftigungsgrad und die Stückzahl.

{Bild}

Gewinn = Erlöse - Kosten (G = E - K)

Kosten = Fixkosten + Variable Kosten

Variable Kosten sind Stückzahlabhängig.

Das Ziel der Break-Even Analyse ist es die kritische Menge zu ermitteln (Break-Even-Point). In der Praxis wird die Break-Even Analyse in vielen Varianten eingesetzt um die Auswirkungen, auf die Gewinnsituation, des Unternehmens, festzustellen. Es gibt mehrere Gründe, die diese Analyse in Frage stellen:

Der Preis und die variablen Stückkosten können nicht immer als konstant angenommen werden.

Die Verteilung der Geldströme im Zeitablauf wird nicht berücksichtigt.

Eine eindeutige Trennbarkeit in fixe und variablen Kosten ist meist nicht möglich.
Bsp.:

geschätzte Entwicklungskosten

750.000,-

Kosten für Investitionen(Betriebsanlagen)

1.800.000,-

jährliche Zusatzinvestitionen(Verbesserungen)

340.000,-

variablen Stückkosten

920,-

geplanter Verkaufspreis

1.200,-

geschätzte Lebensdauer

3 Jahre

Ges.:

Break-Even-Point der Produktionsmenge / Jahr

700.000,- Gewinn: Welche Menge muß produziert werden?
9.3 Erfahrungskurve (Lernkurve)

Grundaussage: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Menge entsteht ein Kostensenkungspotential von 20-30% der Kosten der Wertschöpfung(Umsatz - Materialkosten) in konstanten Preisen.

{Bild}

9.3.1 Marktanteil

Entscheidend ist die Lage auf der Erfahrungskurve im Vergleich zu den Konkurennten. Je höher der Marktanteil eines Unternehmens ist desto rascher kann es sich auf der Erfahrungskurve abwärts bewegen. Die Aufgrund des Marktanteils und damit der Erfahrungskurve möglichen Preissenkungen können Marktanteil schwache Wettbewerber aus dem Markt drängen.

9.3.2 Mögliche Schlußfolgerungen

strategische Ausgangpositionen für Produktentwicklungen lassen sich erklären

es lassen sich differentierte Rationalisierungsmaßnahmen ermitteln

dieses Wissen ist im Einkauf nutzbar
9.4 Portfolioanalyse

{Bild}

9.4.1 Question marks

Diese erfordern eine Menge Bargeld um die Marktanteile zu halten. Es ist zu entscheiden ob diese Produkte zu Stars geführt werden sollen oder ob diese Produkte auslaufen sollen.

9.4.2 Stars

Es benötigt viele Investitionen um einen ausgeprägten Star zu erhalten.

9.4.3 Cash-Cows

Da wenig investiert wird, sind die Gewinne meist relativ gut.

9.4.4 Dogs

Solange sie positiv sind werden sie gehalten. Zukünftige Gewinnträger sind dort selten zu finden.

9.5 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse beschreibt das Mengen-Wert-Verhältnis der Artikel. Die Teile werden nach abfallenden Wert geordnet und kumuliert in ein Diagramm eingetragen. Das Ziel dieser Analyse ist einerseits das Setzen von Prioritäten, andererseits das Entwickeln von Logistikkonzepten.

{Bild}

Die 80-20 Regel sagt aus, daß im Durchschnitt 20% der Teile 80% des Werts ausmachen.

Weitere typische Analysenmöglichkeiten sind:

Umsatz/Lieferant für die Entwicklung einer Einkaufsstrategie

Gewinn/Produkt

Gewinn/Kunde

Deckungsbeitrag = Umsatz - variable Kosten = Fixkosten + Gewinn

{Bild}

Deckungsbeitrag/Kunde

Deckungsbeitrag/Produkt

Zahl der Lagerartikel/Zahl der Lagerbewegungen
Aus logistischer Sicht können folgende Strategien entwickelt werden:

für A-Teile:

Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen

strenge Terminkontrolle

permanente Inventur

für C-Teile:

gegebenenfalls Produkteliminierung

Verzicht auf Werbungstätigkeiten

Betreuungsaufwand niedrig

hohe Sicherheitsbestände

Stichprobenmäßige Inventur
9.6 RSU-Analyse

{Tabelle - Tabelle - Tabelle - Bild}

9.7 Innovationsmanagement

Innovation bedeutet Erneuerung. Invention ist die Erfindung an und für sich. Imitation basiert auf bereits markterprobten Innovationen. Modifikation ist die Änderung ohne naturwissenschaftlichen Hintergrund.

9.7.1 Merkmale

{Bild}

9.7.2 Innovationsprozeß

9.7.2.1 Ideengenerierung

Sammeln von Ideen: intern oder extern

Merkmale erfolgreicher Produktideen:

technology push(neue technologie)

demand pull(vom Markt her inspirierte Produktidee)

Bedürfnisse der Produktion

Umweltschutz
9.7.2.2 Entwicklung von Ideen

systematisch-analytische Methoden:

Funktionsanalyse

Problemlösungsbaum

intuitiv-spontane Methode

Brainstorming

Discussion 66

Methode 635
9.7.2.3 Ideenakzeptierung

Prüfen der Ideen

Erstellen von Realisationsplänen

Entscheidung
{Bild}

9.7.2.3.1 Sichtungsprofil

dient zur Visualisierung einer Bewertung

-2

-1

0

+1

+2

interne

Schwächen

finanzielle Risken

Know How

Stärken

• Betriebsausstattung

Konzernsynergien

externe

Chancen

• Marktwachstum

Gefahren

• Konkurrenz

Ausprägung

9.7.2.3.2 Punktebewertung

Wird zur groben Sichtung einer großen Anzahl von Produktideen verwendet. Um die Objektivität zu erhöhen wird eine Idee von mehreren Personen bewertet und der gemittelte Wert zur Entscheidung herangezogen.

{Tabelle}

9.7.2.4 Ideenrealisierung

Hier gelten die Richtlinien des Projektmanagements

9.7.3 Brainstorming

9.7.3.1 Charakteristika

das Wissen mehrerer Personen nutzen

denkpsychologische Blockaden werden ausgeschaltet

das Kommunikationsverhalten der Beteiligten wird gestrafft

Diskussionen werden vermieden
9.7.3.2 Vorgehen

Jede Kritik oder Wertung wird auf eine nachfolgende Phase verschoben, d.h. der Ideenfluß darf nicht unterbrochen, die Teilnehmer nicht frustriert oder blockiert werden.

Die Ideen aller Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Es gibt kein Urheberrecht. Wichtig ist ein positives Denken.

Die Teilnehmer können und sollen ihren Phantasien freien Lauf lassen.

Es sollen möglichst viele Ideen in kürzester Zeit produziert werden(Quantität vor Qualität). Es können in 20 Minuten 50-100 Ideen produziert werden.
Allgemein: die ideale Brainstorminggruppe umfaßt zwischen 5 und 7 Teilnehmern.

9.7.4 Methode 635

6 Teilnehmer, 3 Ideen/Teilnehmer, 5 mal Weitergeben

Jedes Mitglied schreibt 3 Ideen auf ein Blatt, danach reicht jedes Mitglied das Blatt weiter. Die folgende Person soll aufbauend die Ideen weiterentwickeln(um 3 zusätzliche Ideen). Am Ende einer Sitzung werden die Ideen vom Moderator systematisch sortiert und gemeinsam mit den Gruppenmitgliedern bewertet.

9.8 Wertanalyse

Ist eine Methode die dazu dient die Herstellkosten zu senken. Ihr Ziel ist es Produkte mit gleichem Funktionswert kostengünstiger zu erstellen.

Einfluß auf die Produktkosten:

{Bild}

Die Wertanalyse ist das systematische, analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgstimmten Beeinflußung von deren Elementen in Richtung einer Wertsteigerung.

9.8.1 Merkmale

Orientierung an qualitativer Zielvorgabe

funktionsorientierte Analyse

interdisziplinär

auf menschliche Eigenarten zugeschnittenes Vorgehen
9.8.2 Funktion

zielgerechte Wirkungsmöglichkeit eines Produktes

{Bild}

9.8.3 Wert

Der Wert eines Objektes wird als Grad des Nutzens ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen bezeichnet. Je höher und langfristig gesichert der Erfolg für ein bestimmtes Objekt desto wertvoller wird es für einen Benutzer. Er ist auch ein Maß für die Vorziehungswürdigkeit eines Erzeugnisses.

Vorziehungswürdigkeiten sind:

Qualität

Rentabilität

Aktualität
9.8.4 Ablauf einer Wertanalyse

Vorbereitung: Man sollte sich auf neue Produkte mit hoher Wertschöpfung(Kosten-Gewinn) konzentrieren(ABC-Analyse). Weiters gehört die Zusammenstellung eines Wertanalyseteams dazu.

Erfassen des Ist-Zustandes(Analyse der Haupt- und Nebenfunktionen)

Prüfen des Ist-Zustandes: ausgehend vom Kundennutzen werden Soll-Funktionen erstellt und diese überprüft.

Ermittlung von Lösungen(Brainstorming, Methode 635)

Prüfen der Lösungen(analytische Methode)
10 Marketing

10.1 Historische Entwicklung

Seit dem 2. Weltkrieg hat sich der Markt von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Moderne Organisationssysteme haben alle eine starke innerbetriebliche Ausrichtung des Marketinggedankens.

Grundsätzliche Unterschiede in der Organisation:

Unternehmansleitbild geht von den Kundenproblemen aus

Forschungsschwerpunkte werden vom Markt bestimmt

Produktion muß flexibel und schnell ablaufen

dezentrale Organisationen funktionieren besser
10.2 Definitionen

10.2.1 Marketing

Darunter versteht man die Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens. Ziel ist eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse.

10.2.2 Vertrieb

Ist die technisch-organisatorische Durchführung des Absatzes.

10.2.3 Verkauf

Ist der Rechtsvorgang des Eigentumübergangs.

10.2.4 Umsatz

Ist der Wert der innerhalb eines Zeitraums abgesetzten Lieferungen und Leistungen.

10.3 Denkmodell Markt

Unter Markt versteht man den ökonomischen Ort des Tausches.

10.3.1 Vollkommener Markt

DasNachfrage-Angebot-Gleichgewicht funktioniert unendlich schnell. Alle Anbieter bestreben des höchstmöglichen Gewinn. Es herrscht vollkommene Markttransparenz.

10.3.2 Strukturmerkmale

Anbieter am Markt

Nachfrager

Marktobjekt

Distributionskonzept

volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
10.3.3 Marktfomenschema

{Bild}

10.4 Einteilung der Märkte

Konsumentenmarkt
Kunde ist der Endverbraucher für den nichtgewerblichen Gebrauch

Produzentenmarkt
Der Markt besteht aus Einzelpersonen und Organisationen, welche Güter zum Zweck der Erzeugung weiterer Produkte kaufen

Wiederverkäufermarkt

Märkte öffentlicher Betriebe

Informationaler Markt
10.5 Kaufverhalten

10.5.1 Kaufverhalten der Konsumenten

Die zentrale Frage ist, wie reagiert der Konsument auf verschiedene Marketinginstrumente.

Folgende Faktoren beeinflussen das Einkaufsverhalten der Konsumenten:

kulturelle Faktoren

menschliches Verhalten wird zum größten Teil erlernt

soziale Faktoren

soziale Rollen beeinflussen den Kauf

persönliche Faktoren(Alter, Geschlecht)

psychologische Faktoren(Motivation zum Kauf, ...)
Marlows-Bedürfnispyramide:

{Bild}

Externe Faktoren:

{Bild}

Aida-Regel:

der Nachfrager wird aufmerksam auf ein Produkt(Attention)

der Nachfrager zeigt sich interessiert(Interest)

der Nachfrager wünscht sich das Produkt zu besitzen(Desire)

der Nachfrager kauft das Produkt(Action)
Nachfragekurve:

{Bild}

Typen industrieller Kaufentscheidungen:

Erstkauf

modifizierter Wiederholungskauf

reiner Wiederholungskauf
10.6 Absatzvorbereitung

10.6.1 Marktforschung

10.6.1.1 Analyse des Kaufverhaltens

Käuferstruktur

Form des Konsumverhaltens

Kaufentscheidung
10.6.1.2 Konkurrenzanalyse

Marketingstrategie

Produktmerkmale, Stärken und Schwächen

Ressourcen und Auslastungsgrad
10.6.1.3 Absatzprognosen

{Bild}

10.6.1.4 volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen

10.6.2 Marketingplanung

Marketingziele

Maßnahmen

Absatzplan --> Budget
10.7 Marketingkonzepte

{Bild}

10.7.1 Marketingmix

10.7.1.1 Produktmix - Roiss

10.7.1.2 Preismix - Höckner

10.7.1.3 Distributionsmix - Ziehmayer

10.7.1.4 Absatzförderungsmix - Müller

10.7.2 Marketingstategien

10.7.2.1 Marktfeldstrategien - Roiss

10.7.2.2 Markstimulierungsstrategien - Höckner

10.7.2.3 Marktparzellierungsstrategien - Müller

10.7.2.4 Marktarealstrategien - Ziehmayer

11 Produktionsplanung und -steuerung(PPS)

11.1 Einleitung

11.1.1 Umfeld

das jetzige Unternehmensumfeld wird zunehmend chaotisch

die Geschwindigkeit der Veränderungen steig stark an

die Wirkungszusammenhänge werden immer komplexer

Rezepte der Vergangenheit gelten immer weniger
aktuelle Situation und zukünftige Anforderungen:

stärkere Kundenorientierung

noch stärkere Veränderungsbereitschaft

möglichst gesamthafte gleichzeitige aber auch einfache Problemlösungen
11.1.2 Planen und Steuern

{Bild - Planen}

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Oberbegriff

Planen

Steuern

Unterbegriff

Zielplanung

Ablaufplanung

Mittelplanung

Veranlassung

Überwachung

Sicherung

zeitlicher Bezug

zukunftsorientiert

vergangenheits- und gegenwartsorientiert

gegenwarts- und zukunfts-orientiert

{Bild - Unternehmenspolitik}

Unternehmenspolitik:

Hier wird die Entwicklungsrichtung der Unternehmung bestimmt

strategische Planung:

legt in einer langfristigen Planung die Ressourcen fest(z.B. welche Produkte auf welchen Märkten, welche Technologien eingesetzt werden)

taktische Planung:

ist die Anpassung des Leistungspotentials

operative Planung:

sie geht von einem unveränderlichen Leistungspotential aus(z.B. welche Aufträge müssen wir wann produzieren, welche Kapazitäten stehen tatsächlich zur Verfügung, welche Konsequenzen ergeben sich aus Terminverschiebungen)

11.1.3 Ziele

Termintreue:

Maß für die Einhaltung der Lieferzeiten

hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung:

Minimierung der Leitkapazität und Erkennund von Engpässen

kurze Durchlaufzeiten

geringe Lagerbestände:

um die Zinsbelastung zu senken

geringe Werkstattbestände

hohe Lieferbereitschaft

hohe Flexibilität:

aufgrund der dynamischen Marktentwicklung wird von der Fertigung ein Höchstmaß an Flexibilität verlangt

hohe Materialverfügbarkeit

erhöhte Planungssicherheit

11.1.3.1 Zielsetzungen eines PPS-Systems

Minimierung der Durchlaufzeiten: hohe Materialverfügung, hohe Kapazitätsbestände(Betriebsmittel)

Maximierung der Kapazitätsauslastung: hohe Auslastung, hohe Materialbestände

Minimierung der Kapitalbindung: minimale Material- und Kapazitätsbestände

Maximierung der Termintreue
11.1.4 Fertigungs- und Produktionsplanung

Fertigungsplanung hat die Aufgabe Fertigungsunterlagen und Anweisungen auszuarbeiten, nach denen gefertigt wird(Arbeitspapier, Zeichnung, Stückliste). Bei Einzelfertigungerfolgt die Planung bei Kundenbestellung und geht von vorhandenen Betriebsmitteln aus. die Planung geht bei weitem nicht so weit in die Tiefe. Bei Serienfertigung werden Arbeitssysteme geplant, die für längere Zeit in allen Einzelheiten festgelegt werden.

11.1.5 Aufgaben der Fertigungssteuerung

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11.1.6 Funktionen in der Produktionsplanung und -steuerung

Planung

Funktionsgruppe

Planung

• Produktionsprogrammplanung

Mengenplanung

Termin- und Kapazitätsplanung

• Steuerung

• Auftragsveranlassung

Auftragsüberwachung

• Datenverwaltung

1. langfristige Produktionsplanung

mittel- und kurzfristige Produktionsplanung

Produktionssteuerung

Produktionsprozeß
11.1.7 Produktionsprogrammplanung

{Abb. 3-13}

Grundsätzlich kann der Primärbedarf aus 2 bzw. 3 Auftragsarten aufgelöst werden:

Kundenaufträge und Anfragen: Da bei Auftragshereinnahme die detaillierten Arbeitspläne nicht vorliegen, muß für die Errechnung der Daten verdichtet und geschätzt werden.

Grobplanung von Produktionserzeugnissen: Hierbei wird der Kapazitätsbedarf auf Basis echter Daten, d.h. der entsprechenden Stücklisten und Arbeitsdaten ermittelt.

Lieferterminermittlung: Mit Festlegen des Liefertermins ist die Einplanung fast zur Gänze festgelegt.
11.1.7.1 Absatzprogramm und Prognosen

Aus dem Absatzprogramm und verschiedensten Marktforschungsergebnissen wird der Primärbedarf des aufzulösenden Produktionsprogramms ermittelt.

Man unterscheidet:

Prognoserechnung für Erzeugnisse: Aus dem auf einer Prognose basierenden Primärbedarf kann der Sekundärbedarf abgeleitet werden. Je unsicherer die Prognose desto schwieriger ist dieses Verfahren.

Prognoserechnung für Teile und Baugruppen: Hier wird auf jeder Distributionsstufe eine Prognose erstellt.

4711

21 Stk.

Reservierung 1

10.4

-->

5 Stk.

Reservierung 2

17.4

-->

11 Stk.

Reservierung 3

24.4

-->

6 Stk.

11.1.7.2 Entwicklungsaufträge

Diese betriebsinternen Aufträge führen ebenfalls zur Einlastung in die Grobplanung. Grundsätzlich ist es bei einer zusammenhängenden Planung und Steuerung des gesamten Systems nötig, die Vorlaufabteilungen(z.B. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf) in Planungs- und Steuerungsprozeß mit einzubinden.

11.1.8 Mengenplanung

Bruttobedarfsermittlung: Sie legt die mengen- und terminmäßige Bestimmung des Bruttobedarfs an Baugruppen, Teilen und Rohstoffen sowie den Tertiärbedarf fest.

Bestandsführung: Hier werden die Lagerzu- und -abgänge erfaßt.

Nettobedarfsermittlung: Unter Berücksichtigung des verfübaren Lagerbestands wird der Nettobedarf ermittelt.

Beschaffungsrechnung: Sie faßt verschiedene Bedürfnisse des gleichen Materials innerhalb eines Zeitraums zusammen und optimiert den Bestellvorschlag.

Bestandsreservierung: Hier werden die Materialien in zeitlicher und mangenmäßiger Auftragszuordnung reserviert.

4711

21 Stk.

Reservierung 1

10.04.

-->

5 Stk.

Reservierung 2

17.04.

-->

11 Stk.

Reservierung 3

24.04.

-->

6 Stk.

--> Bedarfsmeldung, 17.04. Lieferschein bei Lieferzeit 1 Woche

11.1.9 Termin- und Kapazitätsplanung

Durchlaufterminierung
Sie ermittelt die Beginn- und Endtermine des Fertigungsauftrags anhand von Arbeitsplänen(Vorgabezeiten). Die Arbeitsvorgänge werden den Kapazitätsgruppen zugeordnet.

Kapazitätsbedarfsrechnung
Aufgrund der Arbeitsplandaten werden die Maschinenkapazitäten belegt

Kapazitätsangebotsermittlung
Das Kapazitätsangebot wird zeitweise durch Urlaub, Krankheit oder Maschinenbruch eingeschränkt.

Kapazitätsabstimmung
Sie hat die Aufgabe das Angebot und den Bedarf zueinander anzustimmen und die Aufträge zueinander zu optimieren

Reihenfolgeplanung
Die optimale Bearbeitungsreihenfolge ergibt sich aus Rüstkostenoptimierung und Prioritäten.

Bestellterminermittlung: aufgrund der Wiederbeschaffungszeit wird der Liefer- und Bestelltermin errechnet.

Bestellmengenfestlegung: der Nettobedarf wird nach einer Bestellmengenoptimierung(Mengenrabatt, Bestellkosten, Transportkosten, ...) zur Bestellmenge übergeführt.

Lieferantenauswahl(Lieferanteninformationssystem): nach Qualität, Lieferverzüge und Sonderverträgen

Transportmittelauswahl
11.1.10 Auftragsveranlassung

Dazu gehüren die Funktionen:

Werkstattauftragfreigabe
Nach einer Verfügbarkeitsüberprüfung wird der Werkstattauftrag freigegeben.

Arbeitsbelegerstellung
Hier werden Terminkarten, Laufkarten, Lohn- und Rückmeldescheine und Materialentnahmescheine erstellt.

Arbeitsverteilung
11.1.11 Auftragsüberwachung

Im einzelnen zählen die Funktionen:

Arbeitsfortschrittserfassung

Fertigungsauftragsüberwachung: hier wird der Ausführungszustand überwacht, wieviel Prozent fertig sind)

Kapazitätsgruppenüberwachung

Kundenauftragsüberwachung(Informationssystem)

Bestellüberwachung
Vor allem werden als erstes die bestätigten Liefertermine der Auftragsbestätigung eingegeben. Weiters muß eine Möglichkeit der Bestelländerung vorliegen.

Wareneingangsmeldung
Die kaufmännische Wareneingangskontrolle umfaßt die Überprüfung des Lieferscheines auf offensichtliche Mängel wie z.B. Stückzahl, Beschädigungen, ... Eine Qualitätskontrolle ist eventuell erforderlich und im Qualitätsmanagementsystem definiert.

{Hilfsmittel der Planung und Steuerung}

11.2 Informatorische Grundlagen

11.2.1 Datenarten

{Datenarten}

Man unterscheidet:

Zustandsdaten: sie liegen über einen längeren zeitraum fest.

Bestandsdaten: Anzahl der Mitarbeiter, Betriebsmittel

Stammdaten: Teilestammdaten, Personalstammdaten, Materialstammdaten

Ereignisdaten: sind kurzfristig sich ändernde Daten

Bewegungsdaten: enthalten alle Angaben zur Identifikation des angesprochenen Stammsatzes, z.B. Zuordnung des Auftrags zu einer Maschine

Änderungsdaten: enthalten die Ämderung der Stammdaten mit Zeitpunkt und jeweiligem Datenfeldinhalt, z.B. Lagerentnahme
11.2.2 Die Stammdatenverwaltung

11.2.2.1 Erzeugnis- und Teilestammdatenverwaltung

Hier werden alle sachbezogenen Informantionen über die für die Fertigung der Erzeugnisse beteiligten Gegenstände gesammelt, z.B. Materialien, Teile, Bezeichnung,... Für die Bearbeitung der Stücklisten sind unbedingt Teilestammdaten notwendig.

11.2.2.2 Stücklistenverwaltung

Stücklistenanwendung:

Konstruktionsstückliste

Fertigungsstückliste

Bereitstellungsstückliste(Materialentnahmeschein)

Bedarfsermittlungsstückliste

Ersatzteilstückliste
Verwendungsnachweis:

Er enthält alle Gruppen und Erzeugnisse in denen ein Teil verwendet wird, mit Angabe seiner Menge. Dient zur Optimierung des Sortiments und für Untersuchungen von Nachfolgeartikel.

Erweiterung des Stücklistenaufbaus zur Erfassung von Varianten:

Als Variante werden Ausführungsunterschiede in der nächstniedrigeren Strukturebene bezeichnet.

Auswahlstückliste
Die einfachste Möglichkeit Varianten zu erfassen besteht darin, die verschiedenen Ausführungen einer Position untereinander in der Stückliste aufzuführen.

Variantenstückliste
Die Variantenstückliste ist die Zusammenfassung mehrerer Stücklisten auf einem Vordruck durch Einführung mehrerer Mengenspalten

{Tab}

Grund- und Plus-Minus-Stückliste
Die Plus-Minus-Stückliste in der unter Bezug auf eine andere Stückliste(Grundstückliste) die hinzukommenden und entfallenen Gegenstände aufgeführt sind. Wegen ihrer einfachen Handhabung werden diese vor allem in der Einzel- und Kleinserienfertigung zur Anpassung von Kundenwünschen eingesetzt.

{Tabs}

Endformstückliste und Gleichteileliste
Die Gruppe der Gleichteile stellt für die Bedarfsermittlung eine künstliche Stufe dar.

{Bild}

11.2.3 Nummernsysteme

Eine Nummer kann Ziffern, Buchstaben und Sonderzeichen beinhalten.

11.2.3.1 Aufgaben von Nummern

Mit Hilfe einer Nummer soll ein Objekt erkannt, bezeichnet, angesprochen und eingeordnet werden. Damit ergeben sich folgende Aufgaben:

Identifizierung: z.B. Zählnummern, willkürlich festgelegte Nummern
Anforderungen:

Eindeutigkeit

Beständigkeit

möglichst geringe Stellenanzahl

Klassifizierung(Schlüssel): man nennt ein Objekt klassifiziert, wenn es mit Hilfe einer Nummer einer Gruppe zugeordnet werden kann.
Anforderungen:

zweckorientierte Feinheit der Gliederung

Anpassungsfähigkeit

Systematik und Übersichtlichkeit
11.2.3.2 Gestaltung von Nummernsystemen

Einen Vorschlag für die Klassifizierung macht die DIN6763.

Folgende Systeme werden eingesetzt:

Klassifizierungsnummernsystem: hier wird mit Hilfe einer Klassifizierungsnummer ein Teil eindeutig angesprochen. Konsequenz ist eine hohe Anzahl von Nummernstellen

Verbundnummernsystem: es besteht aus stark verbundenen klassifizierenden und zählenden Nummernteilen

Identnummernsystem: keine Klassifizierung vorhanden

Parallelnummernsystem: ist ein Nummernsystem bei dem eine Identifizierungsnummer eine oder mehrere, von dieser unabhängige, Klassifizierungsnummer aus eigenständigen Nummernsystemen zugeordnet werden.
Anwendung von Verbundnummernsystemen, wenn:

wenige Klassen erforderlich sind

die zu klassifizierenden Teile einfach und trotzdem selbstsprechend sind

die Klassenmerkmale für die meisten damit arbeitenden Stellen wichtig sind
Ein Parallelnummernsystem ist zu empfehlen:

bei einer größeren Anzahl von Objekten und verschiedenen Klassifizierungsmerkmalen

wenn verschiedene Klassifizierungen ausgewertet werden sollen

wenn die Klassifizierungsmerkmale sich ändern können
11.3 Verfahren der Fertigungssteuerung

11.3.1 Aufgaben, Probleme und Forderungen der Fertigungssteuerung

Die Fertigungssteuerung sorgt dafür, daß die in der Termin- und Kapazitätsplanung festgelegten Ziele auch realisiert werden. Das Problem ist eine Fülle von Störgrößen(Krankheit, Maschinenausfall, Materialprobleme, Eilaufträge).

Folgene Kritik gibt es an bestehenden Fertigungssystemen:

geringe Übereinstimmung zwischen Planvorgaben und Realität

immer aufwändigere Systeme lassen dem mann vor Ort zu geringe Dispositionsräume
Daraus ergeben sich folgende Forderungen:

realitätsgerecht Abbildung der Fertigungsabläufe

logische und nachvollziehbare Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den vier zentralen Zielgrößen(Leistung, Durchlaufzeit, Terintreue, Bestände)
Je nach Marktsituation und betrachteter Betriebseinheit muß eine unterschiedliche Strategie verfolgt werden.

11.3.2 Konventionelle Systeme der Fertigungssteuerung

11.3.2.1 Meistersteuerung

Verantwortlich für die Durchführung der Steuerungsaufgaben ist in der Regel der Meister.

{Bild}

Die Meistersteuerung ist eine dezentrale Form der Fertigungssteuerung. Der Meister bekommt die Reihenfolge der Abarbeitung, verwendete Werkzeuge und Hilfsmittel unter Zuhilfenahme von Prioritätsregeln, Bestands- und Terminlisten. Er besitzt aufgrund seiner ausführungsnahen Stellung den größtmöglichen Überblick über Kapazität und Qualität. Diese Steuerung ist nur dort anwendbar, wo lediglich zwei bis drei Steuerungsaufgaben übernommen werden müssen. Der Nachteil ist oft die Überlastung des Meisters. Die Folgen sind eine Vernachlässigung der Führungsaufgaben, Qualitätsverschlechterungen und keine Zeit für Späße. Eine Entlastung kann durch sogenannte Terminjäger erreicht werden.

11.3.2.2 Leitstandsteuerung

{Bild}

Es ist eine zentrale Form der Fertigungssteuerung. Der Meister und der Vorarbeiter sind vom Entscheidungsablauf der Steuerung befreit. Die Datenübertragung und -erfassung sind für zuverlässige Funktionen eines Leitstandsystems von großer Bedeutung. Kosten für ca. 100 Mitarbeiter ca. 5 Mio. ÖS.

11.3.2.3 Kanban-Steuerung

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Kanban ist der japanische Ausdruck für Karte oder Schild. Ziel ist es eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzuführen. Es ist ein dezentrales Konzept der Fertigungssteuerung.

Folgende Grundelemente bestehen:

Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise für den Fertigungsprozeß(im Extremfall vom Lieferanten bis zum Endkunden). Ein Regelkreis besteht aus einer Arbeitsstation und einem vorgelagerten Puffer.

Implementierung des Holprinzips für die jeweils nachfolgenden Fertigungsstufen. Die nachfolgende Fertigungsstelle ist als Kunde zu betrachten.

Flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz zur Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen.

Fertigung von Tageslosen.

Einführung der Kanbankarte als spezieller Informationsträger(Identnummer, Skizze, Herkunft der Teile, Empfänger, Transportinformation, Arbeitsanweisung, ...). Eine Kanbankarte ist in der Regel jeweils einem standardisierten Behälter zugeordnet.
Für die Produktionsstarts bzw. bei Änderung der Produktionsstückzahlen wird der Mindestbestand der einzelnen Pufferlager verändert. Eine Kombination mit EDV ist prinzipiell möglich.

11.3.2.4 Belastungsorientierte Fertigungssteuerung

Um eine Verbesserung der Durchlaufzeit und der Termineinhaltungsproblematik zu erreichen ist die Betrachtung des Zusammhangs der Größen Durchlaufzeit, Bestand und Leistung erforderlich. Hierzu hat sich das sogenannte Trichtermodell bewährt. Das Ergebnis stellt die sogenannte Arbeits-Inhalts-Zeit-Funktion dar.

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Das Prinzip der belastungsorientierten Fertigungsteuerung besteht darin, die Durchlaufzeit als Zielgröße vorzugeben. Somit resultiert sich die Auftragsfreigabe als Steuerungsgröße.

{Bild - Kopie}

Es werden nur jene Aufträge freigegeben, bei denen an allen betroffenen Arbeitsplätzen die Belastungsschranke nicht überschritten wird und die Aufträge innerhalb einer definierten Terminschranke(2-3 Wochen) bzw. mit Terminverzug zur Einplanung vorliegt. Weiters wird in einzelnen Kapazizäzseinheiten eine Belastungsschranke vorgegeben, welche nur einen bestimmten Arbeitsinhalt innerhalb einer Kapazitätsgruppe zuläßt.

{Bild}

11.3.2.5 Steuerung mit Fortschrittszahlen

Das Fortschrittszahlenkonzept ist besonders für Großserienfertigung geeignet. In jedem der Fertigungsbereiche(auch Kontrollblöcke genannt), die von einen durch das Diagramm bestimmten Teil durchlaufen werden, wird mit Hilfe der Fortschrittszahl der mengenmäßig kumulierte Abgang mitgeschrieben. Daraus ergeben sich die bereichsbezogenen Abgangskurven die den gesamten Durchlauf eines Teils übersichtlich abbilden. Die Aussagen sind z.B. die Engpässe die sich im laufe der Zeit bilden können. Der Vorteil liegt in der integralen Betrachtung von Eingangs- und Ausgangsinformationen.

{Bild}

11.3.2.6 Das Optimized-Production-Technology-System

Das OPT-Konzept hat folgende zwei Grundaussagen:

der Fertigungsfluß soll abgeglichen werden und nicht die Kapazitäten

Konzentration auf die Engpaßkapazizäten, deshalb wird das gesamte Auftragsnetz in kritische und nichtkritische Kapazitäten aufgeteilt. Rüstzeiten an Engpässen sollen möglichst vermieden werden
11.3.3 Einsatzbereiche der Fertigungssteuerungsverfahren

{Bild}

11.4 Teilfunktionen der Produktionsplanung und -steuerung

11.4.1 Bildung von Programm und Auftrag

Ein Programm ist eine für mehrere Perioden geltende Zusammenstellung der von einem Betrieb oder Teilbereich einer Unternehmung nach Art und Menge zu erfüllenden Aufgaben.

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Aufträge bilden die Grundlage für die Durchführung von Aufgaben in einer Unternehmung.

Zur Kennzeichnung des Auftrags gehören im Allgemeinen:

die Art des Auftrags und der auszuführenden Arbeitsaufgabe

die geforderte Menge

die Angabe von Terminen

die Güovorschriften
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programmorientierte Auftragsbildung:

Hier werden aus dem Absatz und Produktionsprogramm weitere Programme abgeleitet und erst in einer niedrigeren Organisationsebene aus Programmen Aufträge gebildet.

bestellorientierte Auftragsbildung:

Die Bestellung eines Kunden wird über mehrere Organisationsebenen in Aufträge verschiedenen Umfangs bis hin zum Fertigungsauftrag aufgelöst.

11.4.2 Mengenplanung

Die Umsetzung des Produktionsprogramms in die betriebliche Realität fordert eine systematische Mengenplanung einerseits, sowie Termin- und Kapazitätsplanung andererseits. Die Mengenplanung wird auch meist Materialwirtschaft genannt.

Zusammenhang zwischen Lieferbereitschaft und Kapitalbindung:

{Bild}

Eine hohe Lieferbereitschaft verursaht eine hohe Kapitalbindung, die nicht erwünscht ist. Eine niedere Lieferbereitschaft verursacht Produktionsstörungen. Damit ergibt sich ein Zielkonflikt.

Aufgaben und Funktionen innerhalb der Materialwirtschaft:

Materialverwaltung und -überwachung, wie z.B. Materialbestandsprüfung und Bewegungsverbuchung oder Bestandsüberwachung und Inventur

Materialdisposition, wie z.B. Bedarfsermittlung, Losgrößenermittlung, Lieferantenauswahl oder Bestellüberwachung

Materialbereitstellung und -verteilung

Materialflußgestaltung und -transport
11.4.2.1 wichtige Materialwirtschaftliche Begriffe

Materialbewegungen: sind durch Lagerzu- und -abgänge die den Lagerbestand verändern repräsentiert. Lagerzugänge sind z.B. Lieferungen von Material oder ausder Eigenproduktion selbst hergestellte Einzelteile, Baugruppen oder Erzeugnisse. Man unterscheidet zwischen geplanten Zu- und Abgängen(Entnahme für Kundenaufträge) oder ungeplante Zu- und Abgänge(Verderb, Diebstahl oder Korrektur von Fehlbuchungen).

Materialbestand:

neuer Bestand: =alter Bestand+Zugang-Abgang

körperlicher Bestand: ist der tatsächlich vorhandene Bestand

dispositive Bestände: sind die Bestände die noch nicht auf dem Lagerplatz sind, z.B. bestellte aber noch nicht eingetroffene Lieferung

reservierte Bestände: sind nicht mehr verfügbare Bestände

verfügbarer Bestand: =Lagerbestand-Sicherheitsbestand-reservierte Bestand
{Bild}

11.4.2.2 Bestandsführung

Wichtig ist eine richtige, lückenlose und aktuelle Buchung.

11.4.2.2.1 Inventur

Bei der Inventur muß regelmäßig nachgezählt werden ob der physiische und buchmäßige Bestand übereinstimmt.

Man unterscheidet:

Stichtagsinventur
Bei der Stichtagsinventur erfolgt an einem festgelegten Tag im Jahr(meist Abschlußstichtag oder ein Tag kurz davor) die Zählung der gelagerten Menge aufgrund einer Zählliste.

permanente Inventur
Bei dieser Inventur ist die Verteilung der Zeitpunkte der Bestandsaufnahme auf das ganze Geschäftsjahr aufgeteilt. Die einzelnen Lagerpositionen können zu unterschiedlichen Zeitpunkten körperlich erfaßt werden. Folgende Voraussetzungen müssen gegeben sein:

alle Bestände, sowie Zu- und Abgänge sind einzeln nach Tag, Art und Menge in Karteien einzutragen und belegmäßig nachzuweisen.

mindestens einmal jährlich muß eine körperliche Bestandsaufnahme jeder Position durchgeführt werden.

Stichprobeninventur
Sie kann nur dort eingesetzt werden wenn Ist- und Sollbestand immer übereinstimmt

11.4.2.2.2 vergangenheitsbezogene Bestandsführung

Hier werden die Zu- und Abflüsse der Artikel addiert bzw. subtrahiert. Die saltierten Bewegungen ergeben den Bestand. Händisch werden diese Bestände mit Lagerkarten durchgeführt.

{Bild}

mögliche Buchungsarten:

INV Inventur

GEZ geplanter Zugang

UNZ ungeplanter Zugang

GEA geplanter Abgang

UNA ungeplanter Abgang
11.4.2.2.3 zukunftsbezogene Bestandsführung

Anhand vorliegender Unterlagen, wie Fertigungsaufträge, ermittelt die Materialplanung den Skundärbedarf. Diese Mengenermittlung ist Grundlage für die spätere körperliche Entnahme. Aus Raumgründen und aus Gründen der Flexibilität ist eine sofortige Entnahme des materials nicht vorteilhaft. Voraussetzung für eine zukunftsbezogene Bestandsführng ist die jederzeitige Online-Information der verfügbaren Bestände bzw. disponierbaren Bestände.

{Bild}

Lagerbestand: ist der physische Bestand zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Buchbestand: der fortgeschriebene Bestand von Lagerzu- und -abgängen.

verfügbarer Bestand: =Buchbestand-Reservierungen-Sicherheitsbestand+offene Bestellmengen

Sicherheitsbestand: ist der Bestand an Material der normalerweise nicht für die Produktion herangezogen wird. Er soll vor allem beiunsicheren Bedarfsvorhersagen bzw. bei Verzögerungen bei der Wiederbschaffung überbrücken helfen.

Meldebestand: bei Erreichen wird ein Bestellvorschlag ausgelöst. Er berücksichtigt normalerweise die Wiederbeschaffungszeit, und zwar so, daß der Sicherheitsbestand nicht angegriffen wird.
Meldebestand=mittlere Entnahmegeschwindigkeit+Wiederbeschaffungszeit+Sicherheitsbestand

11.4.2.3 Materialbeschaffungsplanung

Die zentrale Frage bei der Beschaffungsplanung ist die kostenoptimale Beschaffungsmenge.

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{Bild}

Berechnung der optimalen Beschaffungsmenge:

Bestell- und Rüstkosten je Periode
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Lagerkosten je Periode
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Gesamtkosten je Periode[ÖS/Periode]
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Bsp.:
mittlere Beschaffungskosten/Auftrag: 900,-/Bestellung

jährliche Bestellmenge: 2000 Stk.

Preis/Einheit: 80,-/Stk.

Lagerzinssatz: 16,5%

Rabattverteilung

0-100 Stk.

+ 5 %

100-250 Stk.

+ 0 %

250-500 Stk.

- 2 %

500-750 Stk.

- 3 %

750-1000 Stk.

- 4 %

1000-1500 Stk.

- 5 %

über 1500 Stk.

- 6 %

Bestell-menge, Ferti-gungsmenge [Stk.]

durchschnitt-licher La-gerbestand [Stk.]

durchschnitt-licher La-gerwert [ÖS]

Lagerhal-tungskosten [ÖS]

Anzahl der Bestellungen pro Jahr

mittlere Beschaffungskosten [ÖS]

Rabattsatz

relevante Gesamtkosten [ÖS]

100,00

50,00

4000,00

660,00

20,00

18000,00

0

18660,00

250,00

125,00

9800,00

1617,00

8,00

7200,00

3200,00

5617,00

500,00

250,00

19400,00

3201,00

4,00

3600,00

4800,00

2001,00

750,00

375,00

28800,00

4752,00

2,67

2400,00

6400,00

752,00

1000,00

500,00

38000,00

6270,00

2,00

1800,00

8000,00

70,00

1500,00

750,00

56400,00

9306,00

1,33

1200,00

9600,00

906,00

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Lagerzinssatz:

ist der erfahrungsgemäß, für die Verzinsung des durchschnittlich gebundenen Lagerkapitals. errechnete Zinssatz. Er wird noch um die Kosten der Wertminderung des gelagerten Materials, die Kosten für den Lagerraum. die Versicherung der Lagervorräte und die Pflege der Materialien zu erhöhen sein. Dieser globale Lagerzinssatz liegt in der Regel zwischen 20 und 30% pro Jahr durchschnittlich gebundenen Kapitals.

Folgende Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden:

firmenbedingte Restriktionen

technische Höchstbestellungen

Lagerflächen

Konkurrenzsituation

Risikobeurteilungen

lieferantenbedingte Restriktionen

Verpackungseinheiten

Mindestmengen

Rabattstaffeln

transportbedingte Restriktionen

Transporteinheiten

Transportverbote
Methoden der Ermittlung des Materialbedarfs:

deterministische Bedarfsermittlung
Sie besteht in der exakten Bestimmung des Materialbedarfs nach Menge und Termin. Die Ausgangspunkte für die Ermittlung sind:

Primärbedarf

Bedarf je Mengeneinheit durch Stücklistenauflösung

Durchlaufzeit des Materials

Beschaffungszeit des Materials

stochastische Bedarfsermittlung
Sie besteht in einer stochastischen Bestimmung des periodenbezogenen Materialbedarfs indem aus den Verbrauchswerten der Vergangenheit auf den zukünftigen Bedarf geschlossen wird.

Bedarfsermittlung durch Schätzen
Vor allem beim Primärbedarf für neue Erzeugnisse kann nur diese Methode verwendet werden.

11.4.3 Kapazitätsplanung und -steuerung

Sie plant und ermittelt die qualitative und quantitive Kapazität von Menschen und Betriebsmittel.

zeitlicher Kapazitätsbestand: ist der Bestand in Zeiteinheiten je Periode(Min/Woche oder Personen)

zeitlicher Kapazitätsbedarf: ist der Bedarf an Zeiteinheiten je Periode(Min/Schicht)

{Bild}

{Bild}

Abstimmung von Kapazizäzsbedarf und -bestand:

Ziel ist die andauernde Deckung zwischen Kapazitätsbedarf und -bestand. Man unterscheidet:

Kapazitätsanpassung(Überstunden, Verlagerungen und Versetzungen, Kurzarbeit)

Kapazitätsabgleich: erreicht man durch zeitliches vor- oder zurückschieben von Aufträgen
11.4.4 Terminplanung und -steuerung

Sie beinhaltet die zeitliche Koordination sämtlicher an der Auftragsentwicklung beteiligten Stellen. Dabei sind technologische Kriterien zu berücksichtigen, die eine bestimmte Folge der Arbeitsschritte vprweisen(Arbeitsplan). Die Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Kriterien führt zu kostenmäßigen Betrachtungen innerhalb der Terminplanung(Rüstkostenoptimierung, Reihenfolgebestimmung)

{Bild}

11.4.4.1 Arten der Terminplanung

auftragsorientierte Terminplanung(ohne Berücksichtigung von Kapazitätsgrenzen): sie wird in der Regel bei Einzelfertiger verwendet, da der Liefertermin unumstößlich ist.

kapazitätsorientierte Terminermittlung: Hier wird die vorhandene Kapazitätsbelastung und -grenze sowie die gegenseitige Beeinflussung verschiedener Aufträge berücksichtigt. Typische Vertreter sind Serienfertiger.
11.4.4.2 Methoden der Terminplanung

Vorwärtsterminierung: Ermittlung des frühesten Endes steht im Vordergrund. Wird vor allem in der Einzel- und Prototypenfertigung verwendet(ASAP).

Rückwärtsterminierung: Ermittlung des spätesten Beginns steht im Vordergrund(ALAP).

Engpaßterminierung: Hier werden Engpaßkapazitäten belegt und optimiert. Die anderen Arbeitsgänge werden vor- bzw. rückwärts terminiert.
11.4.4.3 Durchlaufzeit

ist die Sollzeit für die Erfüllung einer Aufgabe in einem oder mehreren bestimmten Arbeitssystemen.

{Bild}

In den meisten Betrieben beträgt die Wartezeit 80-90%.

11.4.4.4 Durchlaufzeitverkürzung

Verminderung der Zwischenzeiten

bessere Planung

Organisationsänderungen

Überlappen von Vorgängen
{Bild}

Splittung von Aufträgen
{Bild}

Zuordnen von Prioritäten

Vermiderung der Anzahl von Arbeitsplatzwechseln
11.5 EDV und PPS

11.5.1 wirtschaftliche Bedeutung von integrierten SW-Systemen

hoch

Konstruktion

Entwicklung

Vertrieb

PPS

strategische

Beschaffung

Bedeutung

Personalwesen

Finanz- und Rechnungswesen

niedrig

betriebswirtschaftliche Bedeutung

hoch

11.5.2 Unterscheidung von Fertigungstypen

Auftragsfertigung

Stückfertigung

Kundenauftrags-fertigung

Chargen-fertigung -

Prozeßfertigung

Großserien-fertigung +

Fließ-

fertigung

Serienfertigung

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