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Motivationstheorien
Motivationstheorien
Grundlage für das qualitative Niveau der
Leistungsaufgabe eines Menschen bilden die Leistungsfähigkeit und der
Leistungswille.
Während sich die Leistungsfähigkeit aus der
Begabung für die zu verrichtende Arbeit, dem Ausbildungs- und
Bildungsniveau, dem Lebensalter und der körperlichen Verfassung ergibt,
hängt der Leistungswille von der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der
Befriedigung der Individual- und Sozialbedürfnisse des Menschen
ab.
1 Maslow´sche Bedürfnispyramide
Maslow unterscheidet insgesamt fünf hierarchisch
geordnete Bedürfnisse, denen er die entsprechenden Möglichkeiten der
Bedürfnisbefriedigung gegenüberstellt.
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Die Maslowsche Bedürfnispyramide sagt aus,
daß jeweils höherstehende Bedürfnis erst an Bedeutung gewinnt,
wenn die hierarchisch niedrigeren grundsätzlich befridigt
sind.
2 Herzberg´sche Motivationstheorie
Herzber begründete aufgrund empirischer
Untersuchungen die Dualtheorie, nach der für die Arbeitszufriedenheit im
Unternehmen zwei Ergebniskategorien entscheident sind:
- Ereignisse, die
hauptsächlich zur Zufriedenheit beitragen (statisfiers), die sogenannten
Motivatoren
- Ereignisse, die
hauptsächlich zur Unzufriedenheit beitragen (dissatisfiers), die
sogenannten hygienefaktoren
2.1 Motivationsfaktoren
- Verantwortung
- Aufstieg
- Anerkennung
- Leistung
2.2 Hygienefaktoren
- Geld
- Beziehungen zu
Kollegen
- physische
Arbeitsbedingungen
- Sicherheit,
Privatleben
Obwohl die
Motivationstheorie Herzbergs bereits auf empierischen Untersuchungen aufbaut,
gilt diese auch heute noch nicht als völlig gesicherte
arbeitswissenschaftliche Erkenntnis, weil Bedürfnisse einerseits keine
objektiven Tatbestände sind, sondern subjektiv empfunden werden, und
andererseits die Bedürfnisstruktur der einzelnen Mitarbeiter
unterschiedlich gestaltet ist. Darüber hinaus fehlt eine allgemein
gültige Definition des Begriffs Arbeitszufriedenheit.
Grundsätzlich kann jedoch, wie auch neuere
Untersuchungen gezeigt haben, die Motivation der Mitarbeiter (= die
Identifikation ihrer persönlichen Ziele mit dem Unternehmen) nur mit Hilfe
der Motivatoren erfolgen. Wogegen das Vorhandensein von Hygienefaktoren
langfristig gesehen nur negative Konsequenzen, wie sinkende Leistung, Fehlzeiten
ect. verhindern können.
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Prozentuelle Häufigkeit des Auftretens von
Erlebnissituationen die zu besonderer
3 Situative Verhaltenstheorien der Führung
Situative Verhaltenstheorien der Führung versuchen
die Schwächen der universellen Verhaltenstheorien aufzubrechen, indem der
Führungsstil in Abhängigkeit zum Beispiel von der Gruppe, der Aufgabe,
und den organisatorischen Gegebenheiten untersucht wird. Die Hauptleitung dieser
Ansätze ist darin zu suchen, genau zu spezifizieren, unter welchen
situativeb Voraussetzungen welches Führungsverhalten angebracht ist und zum
Erfolg führt.
3.1 Situative Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard
Hersey und Blanchard machen die Wahl des jeweiligen
Führungsstils vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig, wobei der
Reifegrad des Mitarbeiters nicht absolut gesehen wird, sondern stets in Relation
zur gestellten Aufgabe zu bringen ist. Hersey und Blanchard unterscheiden dabei
zwischen 3 aufgabenrelevanten Faktoren des Reifegrades:
- die Fähigkeit, hohe, aber
erreichbare Ziele zu setzen
- Die Fähigkeit und
Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
- die notwendige Ausbildung und
Erfahrung
Der Reifegrad einer Gruppe wird mit Hilfe eines Tests
ermittelt, dessen Resultat eine Zuordnung in 4 Reifegradstufen
ist.
- M1: geringe Reife (Motivation,
Wissen und Fähigkeiten fehlen)
- M2: Geringere bis
mäßige Reife (Motivation, aber fehlende Fähigkeiten)
- M3: mäßige bis hohe
Reife (Fähigkeiten, aber fehlende Motivation)
- M4: hohe Reife (Motivation,
Wissen und Fähigkeiten vorhanden)
Hersey und Blanchard unterscheiden zwischen 4
Führungsstilen:
Der Vorgesetzte definiert
die Rollen seiner Untergebenen und sagt ihnen, was, wie, wann und wo zu tun
ist.
Der Vorgesetzte versucht,
mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, indem er rationale Argumente
beziehungsweise emotionale Unterstützung anbietet, um die Mitarbeiter zur
Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bewegen.
- Partizipation
(participating):
Der Führer und
die Geführten entscheiden gemeinsam. Es ist nur mehr eine sozioemotionale
Unterstützung notwendig.
Der Vorgesetzte
beschränkt sich auf gelegentliche Kontrollen und überläßt
die Aufgabenerfüllung zur Gänze seinen Mitarbeitern.
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Mit steigendem Reifegrad soll derVorgesetzte, so die
zentrale Annahme, seine Aufgabenorientierung reduzieren und seine
Beziehungsorientierung ausbauen. Wenn der Reifegrad Werte des letzten Viertel
erreicht, sollen dann sowohl Aufgaben- als auch Beziehungsorientierung
zurückgenommen werden.
Bei geringer Reife hat der Mitarbeiter
aufgabenorientiert geführt zu werden (telling). Bei mäßiger
Reife muß der Vorgesetzte aufgaben- und mitarbeiterorientiert führen
(selling). Bei höherem Reifegrad ist die Führungskraft dann
erfolgreich, wenn sie sich mehr mitarbeiter- und aufgabenorientiert verhält
(participating). Der reife Mitarbeiter ist am besten selbständig seiner
Arbeit zu überlassen (deligating).
Zur Bestimmung des Führungsverhaltens eines
Vorgesetzten entwickelten Hersey und Blanchard einen Fragebogen. Im Fragebogen
werden 12 Situationen mit jeweils 4 möglichen Verhaltensweisen geschildert.
Inwieweit der Vorgesetzte das Richtige Verhalten wählt, hängt von
seinen diagnostischen Fähigkeiten ab.
Das Trainingsprogramm des Ansatzes zielt nun in erster
Linie darauf ab, die diagnostischen Fähigkeiten zu verbessern. Der
größte Vorteil dieses Ansatzes, die Stilflexibilität, wird
jedoch gleichzeitig auch als sein größter Nachteil interpretiert, da
dadurch die ideale Legitimationsbasis für jedwedes Führungsverhalten
eines Vorgesetzten geschaffen wird. Er kann also sein Führungsverhalten
damit rechtfertigen, daß es nichts mit seiner Preson, sondern stets nur
mit seinen Mitarbeitern zu tun hat. Als weiterer Kritikpunktist anzuführen,
daß durch die Einbeziehung des Reifewgrades zwar ein wesendlicher
situativer Einflußfaktor berücksichtigt wurde, andere relevante
situative Variablen jedoch außer Acht gelassean wurden.
4 Ohio-State-Studie
Die Ohio-State-Studie ist ein Instrument zur
Kategorisierung von Führungsverhalten. Dieses Instrumen besteht aus einem
Fragebogen, der aus 150 Punkten zusammensetzt. Fragen aus diesem Fragebogen
währen zum Beispiel:
- Er/Sie kritisiert seine/ihre
unterstellten Mitarbeiter auch in Gegenwart
anderer
(1. oft, 2. relativ häufig,
3. hin und wieder, 4. selten, 5. nie)
- Er/Sie zeigt Annerkennung wenn
jemand gute Arbeit leistet
(1. fast nie,
2. selten, 3. manchmal,4. häufig, 5. fast immer)
Die Ohio-State-Studie geht in erster Linie davon aus,
daß Führungsverhalten durch 9 verschiedene Kategorien betimmbar
sind:
Integration der Gruppenmitglieder
Kommunikation
Betonung der Leistung (antreiben zu höherer
Anstrengung)
Repräsentation der Gruppe nach
außen
Fraternisation (Verhalten des Führers, das ihn zu
einem Gruppenmitglied werden läßt)
Organisation der Arbeit und der
Gruppenbeziehung
Anerkennung
Initiative (Änderung der
Gruppeninitiative)
Dominanz (Einschränkung der Ideen und
Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder)
Das Ergebnis der Befragung sagt aus, welcher Kategorie
der Vorgesetzte zuzuteilen ist.
- Consideration
(Beziehungsorientierung):
Diese
schließt ein, das auf gegenseitiges Vertrauen, Achtung und eine gewisse
Wärme und Enge der Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und seiner Gruppe
hinweist.
- Initating Structure
(Aufgabenorientierung):
Schließt
Verhalten ein, bei dem der Vorgesetzte Gruppenaktivität und seine Beziehung
zur Gruppe organisiert und definiert. Er definiert also die Rolle, deren
Übernahme er von jedem Mitglied erwartet, weist Aufgaben zu, plant voraus,
legt Wege der Arbeitsausführung fest und drängt auf
Produktion.
Typische Statemants, die den Faktor Consideration
abdecken, sind daher: er/sie ist freundlich, und man hat leicht Zugang zu
ihm/ihr; er/sie zeigt Anerkennung, wenn jemand gute Arbeit
leistet.
Für Initating Structure sind hingegen
charakterisierend: er/sie legt Wert darauf, das die Termine genau eingehalten
werden; er/sie weist seinen/ihren untergestellten Mitarbeitern spezifische
Aufgaben zu.
Eines der wichtigsten Ergebnisse der Ohio-Studie bestand
nun darin, daß diese beiden Führungskategorien voneinander
unabhängig sind. Eine Führungskraft kann danach sowohl eine hohe
beziehungsorientierte Rücksichtnahme als auch eine hohe aufgabenorientierte
Planungsinitiative an den Tag legen.
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