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Kapazitätsplanung
Kapazitätsplanung
Das Ergebnis der Durchlaufterminiemng - Start- und
Endtermine der Fertigungsarbeitsgänge, gegebenenfalls mit Maßnahmen
der Durchlaufzeitverkürzung modifiziert und mit Puffern versehen -
verursacht jedoch eine ganz bestimmte Kapazitätsbelastung der
Betriebsmittel und Arbeitsplätze in der Fertigung. Wenn diese nicht
zufällig mit der verfügbaren Kapazität in Einklang steht, werden
Anpassungsmaßnahmen erforderlich.
1. Das Kapazitatskonto
Ein Kapazitätskonto umfaßt die
Kapaztätsbedarfe und das Kapazitätsangebot. Das Kapazitätsangebot
ist dabei stets einer Ressource zugeordnet. Das Kapazitätsangebot
hängt nun von zwei Einflußgrößen ab, der Dauer und der
Leistung (Intensität). Die zeitliche Dauer des Kapazitätsangebots wird
vom Betriebskalender bestimmt. Innerhalb der Arbeitstage des Betriebskalenders
bestimmt der sogenannte Schichtplan die Arbeits- und Pausenzeiten. Aus der
Kombination von Betriebskalender und Schichtplan ergibt sich die Dauer des
Kapazitätsangebots je Arbeitsplatz beziehungsweise Arbeitsplatzgruppe. Die
zweite Einflußgröße auf das Kapazitäts-angebot ist die
Intensität. So kann ein Arbeitsplatz mit zwei Personen besetzt sein oder
zwei Maschinen umfassen. Damit verdoppelt sich das Kapazitätsangebot. Bei
Personen ist die Leistung noch genauer spezifizierbar: Arbeitet eine Person eine
gegebene Arbeit anstatt in 54 Minuten in 40 Minuten ab, so hat sie einen
Zeitgrad und damit eine Leistung von 135%. Ihr Kapazitätsangebot ist stets
um 35% höher, als im Arbeitsplan angenommen. Verteilzeiten vermindern
dagegen die Leistung. Der Leistungsgrad ist also eine Mischform aus
leistungserhöhenden und leistungsmindernden Einflüssen: Bei Maschinen
ist hingegen ausschließlich eine leistungsmindernde Komponente denkbar. Im
Regelfall wird der Leistungsgrad mit Hilfe des Faktors angegeben, mit dessen
Hilfe nun die aktuellen Kapazität berechnet werden kann. Der
Betriebskalender/Schichtplan und die Leistung bestimmen das Nomlalangebot eines
Arbeitsplatzes. Darüber hinaus gibt es für einzelne Zeiträume,
also Tage oder Wochen, Zusatzangebote (überstunden) oder Minderungen
(Urlaub).
Abbildung 1:
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Nach der isolierten Durchlaufterminierung erhält
man höchstens zufällig eine im ganzen Planungszeitraum ausgeglichene
und mit den vorhandenen Ressourcen problemlos realisierbare
Kapazitätssituation. Vielmehr sind über- und Unterlastungen in
einzelnen oder auch in allen Perioden an der Tagesordnung. Abbildung 1
verdeutlicht diese grundsätzlichen Schwierigkeiten an einem Beispiel. Die
hellgrauen Balken stellen die Summe des Kapazitätsangebotes in einer
Periode (zum Beispiel einer Woche, eines Monats etc.), die dunkelgrauen Balken
stellen die Summe des Kapazitätsbedarfes - Arbeitsgänge, die im
allgemeinen zu unterschiedlichen Fertigungsaufträgen gehören - dar. In
vier Perioden treten Kapazitätsspitzen auf während in den anderen
Perioden Unterauslastung beziehungsweise Ausgeglichenheit herrscht. Wie aus der
Abbildung 1 ebenfalls zu ersehen ist, ist das Kapazitätsangebot nicht im
gesamten Planungszeitraum gleich; in der 14. und 15. Kalenderwoche liegt es
etwas tiefer. Gründe hierfür können zum Beispiel geplante
Instandhaltungsarbeiten, Feiertage oder ähnliches sein.
Um die Unterschiede zwischen verfügbarer
Kapazität und Kapazitätsbedarf zu beseitigen, gibt es
grundsätzlich zwei Möglichkeiten: das Kapazitätsangebot wird dem
Bedarf angepaßt, oder der Kapazitätsbedarf wir in Einklang mit der
verfügbaren Kapazität gebracht. Für den ersten Fall der
Veränderung des Kapazitätsangebots, sind verschiedene Wege denkbar,
die in der Folge genauer nähergebracht werden.
2. Maßnahmen zur Veränderung des
Kapazitatsangebotes
a) Erhöhung des
Kapazitätsangebotes
Die Erhöhung des Kapazitätsangebotes kann
entweder durch Inbetriebnahme zusätzlicher Maschinen (quantitative
Anpassung) oder durch längere Nutzung der vorhandenen Maschinen in Form von
Überstunden oder der Einführung einer zusätzlichen Schicht
(zeitliche Anpassung) geschaffen werden. Vielfach ist es auch möglich, die
Produktionsmenge durch eine schnellere Produktionsgeschwindigkeit anzuheben
(intensitätsmäßige Anpassung). In der Praxis werden meist
zeitliche und intensitätsmäßige Anpassungen
durchgeführt.
b) Verringerung des Kapazitätsbedarfes im
Planungszeitraum:
Eine Verringerung des Kapazitätsbedarfes in der
Planungsperiode kann unter anderem durch den Verzicht auf Aufträge (sofern
das sinnvoll und möglich ist) oder durch Auswärtsvergabe erreicht
werden. Beide Möglichkeiten können mit Nachteilen verbunden sein. Im
ersten Fall riskiert man eine verschlechterung der Beziehungen zu den Kunden,
bei Fremdvergabe ist es fraglich, ob die erforderliche Leistung auch von anderen
Unternehmen entsprechend rasch und mit ausreichender Qualität erbracht
werden kann.
c) Kapazitätsabgleich
Als Kapazitätsabgleich bezeichnet man im engeren
Sinne oft die Anpassung des Kapazitätsbedarfs an die gegebenen
Kapazitätsgrenzen durch Terminverschiebungen. Grundsätzlich geht man
beim Kapazitätsabgleich im engeren Sinn von der Überlegung aus,
daß die Kapazitätsplanung noch den Charakter einer Grobplanung hat
und deshalb Verlagerungen von Fertigungsaufträgen ohne größere
Schwierigkeiten möglich sind. Auf die Problematik dieser Annahme wird
später näher eingegangen.
Abblidung 2:
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Wenn man den Kapazitätsbedarf und das
Kapazitätsangebot in jeweils einer Kurve kumuliert, erhält man eine
Darstellung wie in Abbildung 2. Sie läßt erkennen, ob der
Kapazitätsbedarf in der Summe beziehungsweise in einzelnen Zeiträumen
größer oder kleiner als das Kapazitätsangebot ist. In dem
Beispiel zeigt sich etwa, daß bei der kumulierten Betrachtung bis
einschließlich Periode 14 eine Netto-Unterlastung zu verzeichnen ist. In
den Perioden 15 bis 16 herrscht eine Überlast, die in Periode 17 wieder
abgebaut wird. Auf diese Erkenntnis kann dann die Entscheidung basiert werden,
ob die Verlagerung eines Arbeitsganges aus einer über- oder
unterbelasteten Periode eher in Richtung Gegenwart oder Zukunft sinnvoll
ist.
Wenn man den Gedanken der Gegenüberstellung von
kumulierten Kapazitätsbedarf und -angebot weiterverfolgt, so lassen sich
auch die Zeitpuffer einbeziehen, die im Rahmen der Durchlaufterminierung
ermittelt wurden. Sie ergaben sich dort durch Vorwärts- und
Rückwärtsterminierung der Fertigungsaufträge. Geht man einmal
davon aus, daß alle Arbeitsgänge zum frühesten Termin
durchgeführt werden und zum zweiten davon, daß alle so spät wie
möglich gefertigt werden, so erhält man zwei Kurven, die der Kurve des
Kapazitätsangebots gegenübergestellt werden können. Abbildung 3
zeigt diesen Fall. Zwischen den beiden Kurven liegt der Kapazitätskorridor,
innerhalb dessen die Arbeitsgänge ohne weitere Schwierigkeiten verschoben
werden können.
Abblidung 3:
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Ein entscheidender Nachteil der skizzierten
Vorgehensweise ist die isolierte Betrachtung einer einzelnen
Kapazitätseinheit. Zwar läßt sich durch Verschiebung unter
Umständen ein ausgeglichenes und realisierbares Kapazitätsgebirge
erzeugen, da die Arbeitsgänge jedoch im allgemeinen Fall in einem Auftrags-
beziehungsweise Arbeitsgangnetz stehen, ist eine Verlagerung nur solange
problemlos, wie sie durch Zeitpuffer noch aufgefangen wird.
Die Problematik des Kapazitätsabgleichs hat sich in
der Praxis als viel zu komplex erwiesen, als daß sie durch automatische
Algorithmen befriedigend in den Griff zu bekommen wäre. Deshalb setzte sich
in den letzten Jahren zunehmend die Erkenntnis durch, daß der Sachverstand
der Fertigungsdisponenten und Meister vor Ort bessere Lösungen verspricht
als ein Abgleichsalgorithmus. In diesem Sinne ist es zweckmäßiger,
wenn das PPS dem menschlichen Problemlöser Informationen zur Verfügung
stellt, die er für Kapazitäts- und Terminentscheidungen benötigt.
In der Zukunft dürfte hier auch ein mögliches Einsatzfeld von
Expertensystemen liegen.
Eine andere Philosophie als die des nachträglichen
Kapazitätsabgleichs verfolgen manche neuere PPS-Systeme. Wenn man die
material- , zeit und kapazitätswirtschaftlichen Probleme nicht
nacheinander, sondern gleichzeitig behandelt, können grundsätzlich
Kapazitätsüberlastungen erst gar nicht entstehen. Das Gesamtproblem
würde aber viel zu komplex werden, als daß es umfassend optimiert
werden könnte. Ein Ansatz besteht deshalb darin, die
Engpaßbetriebsmittel in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen und von
den Engpässen ausgehend die Tennine zu planen. Er wird unter anderem von
dem System OPT - Optimized Production Technology) verfolgt. Dieses geht
ausdrücklich von der Philosophie aus, daß nicht mehr
Kapazitätsbelastung auszugleichen sei, sondern vielmehr der
Fertigungsfluß, und daß Engpaßkapazitäten die
wesentlichen Bestimmungsfaktoren sowohl für die Durchlaufzeiten als auch
für die Bestände sind. Fertigungsaufträge, die
Engpaßkapazitäten belasten, werden vorab und von vornherein mit
höherer Priorität durchlaufen. Auf diese Weise wird versucht, die
Ablaufengpässe möglichst zu entschärfen. Das Ergebnis der
Kapazitätsterminierng und somit der gesamten Terminplanung ist eine
wochengenaue Einteilung, wann unter Berücksichtigung von
Kapazitätsengpässen - welcher Auftrag beziehungsweise Arbeitsgang auf
welchem Arbeitsplatz gefertigt werden soll. Aufträge, die die Terminplanung
durchlaufen haben, werden als eröffnete Aufträge
bezeichnet.
3. Reihenfolgeplanung
Die Maschinenbelegungsplanung ist der letzte Schritt im
Rahmen der Kapazitätsplanung. Ihre Aufgabe ist die genaue Festlegung, wann
die Fertigungsaufträge an den Arbeitsplätzen bearbeitet werden sollen.
Die Maschinenbelegung wird durch die Festlegung der Abarbeitungsreihenfolge der
Fertigungsaufträge auf den Arbeitsplätzen - Auftragsreihenfolge -
durchgeführt.
In den meisten Systemen zur Produktionsplanung und
-steuerung wird die Maschinenbelegungs-planung nicht hinreichend
unterstützt. Vielfach läuft eine nochmalige kurzfristige Terminierung
der Fertigungsaufträge ab ,oft wird die Maschinenbelegungsplanung
völlig vernachlässigt. In der Praxis werden daher vielfach dezentrale
Leitstände eingesetzt, die auf Werkstattebene Näherungslösungen
ermitteln. Häufig wird die Festlegung der Bearbeitungsreihenfolge an den
Meister delegiert. Bei der völligen Ausklammerung der
Maschinenbelegungsplanung aus den PPS-Paketen wird auf wichtige
Steuerungsmöglichkeiten verzichtet. Beim Einsatz von Leitständen
werden Optimierungsverfahren zuwenig eingesetzt. Meist wird die Erstellung
irgendeines zulässigen Maschinenbelegungsplans als ausreichend angesehen.
Wenn die Entscheidungskompetenz an den Meister delegiert wird, ist es praktisch
unmöglich, bereichsübergreifende Zusammenhänge in der Planung zu
berücksichtigen.
Bevor auf mögliche Verfahren der
Maschinenbelegungsplanung näher eingegangen wird, gilt es zu klären,
welche Ziele bei diesem Planungsschritt verfolgt werden sollen. Generell
können die Ziele in Kosten-, Zeit- und Kapazitätsziele eingeteilt
werden.
a) Kostenziele
Im allgemeinen ist jedes untemehmerische Handeln daran
orientiert, einen möglichst großen Gewinn zu erzielen. Dies gilt auch
für die Maschinenbelegungsplanung. Da die Maschinenbelegungsplanung das
letzte planerische Glied in der Termin- und Kapazitätsplanung ist, stehen
das Produktions-programm und die damit erzielbaren Erlöse schon längst
fest. Der Erfolg kann daher nur mehr durch eine Senkung der Kosten
beeinflußt werden. Neben den völlig
beschäftigungsunabhängigen Fixkosten fallen darunter beispielsweise
Materialkosten, Lohnkosten und Transportkosten. Als entscheidungsrelevante
Kosten verbleiben hauptsächlich reihenfolgeabhängige Rüstkosten,
Vrspätungskosten und Lagerkosten.
(1) Rüstkostenmininmierung
An manchen Arbeitsplätzen ist vor der Bearbeitung
von Fertigungsaufträgen ein Rüstvorgang erforderlich, der Kosten in
Form von Zeitverbrauch und einem eventuell erforderlichen Material-einsatz
verursacht. In einigen Fällen ist die Höhe der Rüstkosten von der
Bearbeitungsreihenfolge der Fertigungsaufträge abhängig. Zum Beispiel
ist bei Lackiervorgängen die Reinigung der Lackieranlagen erforderlich,
wenn eine helle nach einer dunklen Farbe verwendet wird. In solchen Fällen
können Kosten eingespart werden, wenn die Auftragsreihenfolge so festgelegt
wird, daß minimale Rüstkosten anfallen.
(2)
Verspätungskostenmininmierung
Freigegebene Fertigungsaufträge weisen
gewöhnlich einen geplanten Soll-Fertigstellungstermin auf. Bei Endprodukten
handelt es sich meist um einen geplanten Auslieferungstermin, bei
Fertigungs-aufträgen für den Eigenbedarf können es interne
Bedarfstermine der produzierten Teile sein. Bei Nichteinhaltung der
Liefertermine können nun erhebliche Kosten entstehen, sei es durch
Bezahlung eines vereinbarten Pönales oder durch den verspäteten Beginn
des übergeordneten Fertigungs-auftrags. Diese Kosten können durch
geeignete Maschinenbelegungspläne verringert werden.
(3)Lagerkostenmininmierung
Die Lagerkosten setzen sich aus verschiedenen Positionen
zusammen. Die in unterschiedlichem Maße durch die Fertigungssteuerung
beeinflußt werden können. Im wesentlichen können drei
Kostengruppen unterschieden werden:
- Kosten für den Lagerraum
entstehen bei der Bereitstellung von Lagerungsmöglichkeiten. Darunter
fallen im wesentlichen Miet- , Abschreibungs-, Zins- und Instandhaltungskosten
für Lagergebäude und sonstige Einrichtungen. Die Kosten für den
Lagerraum sind kurzfristig nicht beeinflußbar und somit für die
Fertigungssteuerung irrelevant.
- Ähnliches gilt für
die Kosten für die Verwaltung des Lagers, die sich aus Personalkosten und
aus sonstigen Kosten für den Betrieb des Lagers (zum Beispiel Stromkosten)
zusammensetzen. Die Kosten für die verwaltung des Lagers können durch
die Entscheidungen in der Fertigungs-steuerung kaum beeinflußt
werden.
- Die Kosten für die
gelagerten Teile setzen sich aus den Zinskosten für die gelagerten Teile
und aus den kalkulatorischen Kosten für Verderb, Schwund und
Qualitätsminderung zusammen. Diese Kostenarten haben gemeinsam, daß
sie von der Lagerdauer und vom Wert der eingelagerten Teile abhängen.
Kosten für die gelagerten Teile fallen nicht nur für die in einem
Lager befindlichen fertigen Produkte an, sondern auch für die in der
Fertigung befindlichen Halbfabrikate und die
Rohmaterialien.
Der Einfluß der Maschinenbelegungsplanung auf die
kalkulatorischen Kosten für Verderb, Schwund und Qualitätsminderung
kann nicht generell beurteilt werden. Es muß stets im Einzelfall
untersucht werden, ob die Wagnisse der Fertigung oder der Lagerung zuzurechnen
sind. Die Zinskosten für gelagerte Teile können durch eine
Verkürzung der Dauer der Kapitalbindung vom Einkauf der Rohmaterialien bis
zum Versand der Endprodukte reduziert werden. Auf der Ebene der
Maschinen-belegungsplanung kann nur die Auftragsdurchlaufzeit und somit die
Dauer der Kapitalbindung der Halbfabrikate beeinflußt werden. Gegenstand
der Maschinenbelegungsplanung sind nur jene Aufträge, für die die
Verfügbarkeitskontrolle positiv abgeschlossen wurde. Das bedeutet daß
alle Materialien schon verfügbar sind und bereits Lagerkosten im
Eingangslager verursachen!
Wird nun mit der Fertigung möglichst spät
begonnen, dann sind zwar die Zinskosten für Halbfabrikate geringer, im
selben Ausmaß steigen jedoch die Zinskosten im Lagerbereich. Hier ist also
nur eine Kostenumschichtung und keine Einsparung möglich. Auch die Meinung,
Personalkosten erhöhen den Wert der Halbfabrikate und führen mit
zunehmendem Fertigungsfortschritt zu einer Zunahme der Kapitalbindung, ist nur
in bestimmten Fällen zutreffend. Werden die Mitarbeiter auf Basis der
Anwesenheitszeit entlohnt, dann ist die Höhe der Personalkosten durch
Reihenfolgeentscheidungen nicht beeinflußbar. Nur bei Leistungsentlohnung
ist eine genaue Zurechnung von Kosten auf den Fertigungsauftrag
betriebswirtschaftlich sinnvoll. Die Zinskosten können jedoch nur dann
beeinflußt werden, wenn es gelingt, den Fertigungslohn durch spätere
Bearbeitung in einen späteren Lohnzahlungszeitraum zu verschieben. Denn
erst die Bezahlung des Lohnes führt zu einer Kapitalbindung. Verschiebungen
innerhalb eines Lohnzahlungszeitraums wirken sich also auf das gebundene Kapital
und somit auf die Zinskosten nicht aus. Die Bedeutung der Zielfunktion
Minimiemng der Lagerkosten ist unter der Berücksichtigung dieser
Überlegungen nicht sehr groß.
b) Zeitziele
Die Ermittlung und somit die Minimierung der
reihenfolgeabhängigen Kosten stößt in der Praxis auf erhebliche
Schwierigkeiten. Daher werden in der Praxis andere Ersatzziele verfolgt, die
einfacher gemessen werden können. Häufig werden Zeitziele
herangezogen, von denen die drei wichtigsten im folgenden dargestellt
werden.
(1) Minimierung der
Rüstzeiten
Sofern die Umrüstkosten nicht erfaßt werden
können, ist es sinnvoll, Fertigungsaufträge in der Reihenfolge zu
fertigen, bei der die reihenfolgeabhängigen Umrüstzeiten minimiert
werden. Sinnvoll ist die Minimierung der Umrüstzeiten, wenn die vorhandene
Kapazität nur dann zur Produktion der eröffneten
Fertigungsaufträge ausreicht, wenn ein möglichst geringer Teil der
Kapazität für Umrüstungen eingesetzt wird. Insbesondere bei
kleinen Losen (und somit einer großen Zahl von Fertigungsaufträgen)
gewinnt dieser Aspekt zunehmend an Bedeutung.
(2) Minimierung von
Terminüberschreitungen
Die Minimierung von Terminüberschreitungen ist ein
Ersatzziel für das Kostenziel Minimierung der
Terminüberschreitungskosten. Als Maßgröße für
Terminüberschreitungen können unter anderem folgende Werte
herangezogen werden:
- Anzahl der
Terminüberschreitungen
- mittlere
Terminüberschreitungsdauer
- größte
Terminüberschreitungsdauer
Bei der Wahl der richtigen Maßgröße
darf nicht übersehen werden, daß Terminüberschreitungen bei
verschiedenen Fertigungsaufträgen mit unterschiedlichen Kosten verbunden
sein können. Dabei müssen sowohl die bei Lieferverzug direkt zu
bezahlenden Vertragsstrafen als auch die bei ver-schlechterung der Beziehungen
zu den Kunden zu erwartenden Folgekosten berücksichtigt werden. Es ist
stets im Einzelfall zu prüfen, welche Maßgröße die Kosten
am besten abbildet.
(3) Minimierung der
Gesamtdurchlaufzeit
Vielfach wird die Zeitspanne bis zur Abarbeitung aller
eröffneten Fertigungsaufträge - die Gesamt-durchlaufzeit - als
Zielkriterium herangezogen. Dies ist dann von Bedeutung, wenn alle Aufträge
möglichst rasch produziert werden sollen und jeder Auftrag als gleich
wichtig angesehen wird. Dieses Zielkriterium wird in der Sortenfertigung
häufig eingesetzt, wenn die Lose stets in einer bestimmten Reihenfolge -
dem Zyklus - produziert werden. Die Gesamtdurchlaufzeit aller Sorten wird dann
als Zykluszeit bezeichnet. Je kürzer die Zykluszeit ist, desto rascher
können Loszyklen aufein- anderfolgen.
c) Kapazitätsziele
In der Literatur werden häufig die Maximierung der
Kapazitätsauslastung und die Minimierung der Leerzeiten als Zielfunktionen
angesehen. Berücksichtigt man, daß das Produktionsprogramm und die
sich daraus ergebenden Fertigungsaufträge bereits in übergeordneten
Planungsschritten fixiert werden, wird deutlich, daß die
Kapazitätsauslastung nicht mehr wesentlich beeinflußt werden kann.
Das Ziel Maximiemng der Kapazitätsauslastung könnte nur durch eine
Planung erreicht werden, in der die reihenfolgeabhängigen Rüstzeiten
maximiert werden! Dieses Ziel würde daher der Minimierung der
Rüstzeiten (beziehungsweise -Kosten) klar widersprechen. Das Ziel der
Maximierung der Kapazitätsauslastung muß daher bereits in der
Programmplanung durch Annahme entsprechender Aufträge verfolgt
werden.
d) Die Reihenfolgeplanung aufgrund von
Prioritätsregeln
Die Aufgabe der Reihenfolgeplanung besteht darin, nach
dem Abgleich des Kapazitätsbedarfs im Rahmen der
Kapazitätsterminierung, die Reihenfolge der Arbeitsvorgänge
festzulegen, in der diese auf den Betriebsmitteln bearbeitet werden sollen. Dazu
bedient man sich häufig sogenannter Prioritätsregeln.
Priorttätsregeln sind Vereinbarungen über die Reihenfolge der
Durchführung mehrerer Aufgaben beziehungsweise Teilaufgaben durch ein
Arbeitssystem entsprechend ihrer Dringlichkeit. Diese Prioritätsregel wird
in diesem planungsschritt für jeden Arbeitsvorgang bestimmt. Die in der
Teilefertigung verwendeten Arbeitsgangprioritätsregeln können
zunächst in zwei Gruppen, in lokale und kausale Regeln, unterteilt werden.
Lokale Arbeitsgangprioritätsregeln sind:
- Prioritätsregeln, mit
denen der Durchlauf durch die gesamte Teilefertigung gesteuert wird.
Höchste Priorität hat zum Beispiel der Werkstattauftrag mit dem
frühesten Fertigstellungstermin.
- Prioritätsregeln, die
sich auf mehrere Maschinen beziehen. Höchste Priorität hat zum
Beispiel der Werkstattauftrag, der die geringste restliche Bearbeitungszeit
hat.
- Prioritätsregeln, die
sich auf einzelne Maschinen beziehen. Der Werkstattauftrag mit der geringsten
Bearbeitungszeit in der Warteschlange vor der Maschine hat zum Beispiel die
höchste Priorität.
Als klausale Arbeitsgangprioritätsregeln bezeichnet
man:
- Prioritätsregeln, die zur
Erhöhung der Kapazitätsausnutzung beitragen. Ein Werkstattauftrag geht
zum Beispiel innerhalb einer Maschinengruppe zu der Maschine mit der kleinsten
Warteschlange.
- Prioritätsregeln, die
eine Verringerung der Durchlaufzeiten in der Teilefertigung mit sich bringen.
Werkstattaufträge mit kleinen Bearbeitungszeiten werden vorrangig
bearbeitet.
- Prioritätsregeln, welche
die Kapitalbindung in den Zwischenlagem vermindern. Der Werkstattauftrag mit der
höchsten Kapitalbindung wird mit der größten Dringlichkeit
bearbeitet.
- Prioritätsregeln, welche
die Termineinhaltung bewirken sollen. Der Werkstattauftrag mit der geringsten
Pufferzeit und dem nächsten Fertigstellungstermin erhält die
höchste Priorität.
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